4.1 ความหมายของความขัดแย้ง

4.1 ความหมายของความขัดแย้ง
     
       เมื่อมนุษย์อยู่กันเป็นกลุ่มในลักษณะของสัตว์สังคม และทามกลางทรัพยากรที่จำกัดก็หลีกเลี่ยงไม่ได้ที่จะต้องมีความขัดแย้ง ความขัดแย้งเป็นเรื่องของการรับรู้ แต่ละบุคคลจะมีเจตคติในการบริหารความขัดแย้งที่ต่างกัน เจตนาจะนำมาซึ่งพฤติกรรมที่เกิดขึ้น เมื่อความขัดแย้งในการปฏิบัติงานภายในองค์การที่สร้างสรรค์ผลงานจะดีขึ้นในทางตรงกันข้าม ถ้ามีความขัดแย้งในการปฏิบัติงานภายในองค์การที่ไม่สร้างสรรค์ ผลงานจะแย่ลง การบริหารความขัดแย้งภายในองค์การที่ดีจึงเป็นสิ่งสำคัญในการพัฒนาการปฏิบัติงานภายในองค์การให้เกิดการปฏิบัติงานที่มีประสิทธิภาพและได้ประสิทธิผล
     
       ความขัดแย้งเป็นการต่อสู้ดิ้นรนระหว่างผู้ที่ไม่ลงรอยกัน (ทั้งบุคคลหรือกลุ่ม) ในด้านความต้องการ ความปรารถนา ความคิด และผลประโยชน์ ความขัดแย้งเกิดขึ้นเมื่อบุคคลหรือกลุ่มที่เผชิญไม่สามารถหาข้อยุติที่เป็นที่พอใจของทั้งสองฝ่ายได้ ซึ่งมีนักวิชาการและผู้รู้ได้ให้ความหมายของคำว่า ความขัดแย้งไว้ต่างๆกัน ความหมายที่สำคัญๆมีดังนี้
   
       สรุปแล้วความขัดแย้ง (Conflict) หมายถึง สภาพการณ์หรือสถานการณ์ที่มีความแตกต่างที่บุคคล 2 คน หรือมากกว่าแสดงพฤติกรรมเปิดเผยออกมาอย่างแตกต่างกัน สภาพการณ์เหล่านี้คือความขัดแย้ง ซึ่งอาจจะเกิดจากมีการรับรู้ในเป้าหมาย ที่แตกต่างกัน มีความเข้าใจผิดหรือไม่เข้าใจวัตถุประสงค์ มีความต้องการที่แตกต่างกัน หรือแย่งชิงกันในสิ่งเดียวกัน หรือต้องการเท่าเทียมกันทั้งด้านวัตถุประสงค์และคุณค่า เกิดความรู้สึกต้องการชนะหรือทำให้ฝ่ายตรงข้ามไม่พอใจ สูญเสียหรือถูกกดดัน หรือเกิดจากความต้องการที่จะมีสถานรูปที่เหนือกว่าอีกฝ่ายหนึ่ง สถานการณ์เหล่านี้จะทำให้เกิดความตึงเครียดเพราะความไม่เห็นด้วยหรือไม่ตกลงด้วยและมีโน้มน้าวทำให้แต่ละฝ่ายมีความคิดเห็นในทิศทางตรงกันข้าม

4.2 องค์ประกอบของความขัดแย้ง

4.2องค์ประกอบของความขัดเเย้ง

       องค์ประกอบหลักของความขัดแย้ง4องค์ประกอบ ได้แก่ อารมณ์เชิงลบ (Negative Emotionality)ความสำคัญ (Importance) การยอมรับได้ (Acceptability)และ ศักยภาพในการแก้ไข(Resolution Potential

1.)อารมณ์ เชิงลบ (Negative Emotionality)
   
       อารมณ์เชิงลบเป็นองค์ประกอบของอารมณ์ที่บ่งชี้ถึงระดับของอารมณ์เชิงลบที่แสดงและรู้สึกระหว่างมีความขัดแย้ง อารมณ์เหล่านี้ได้แก่ ความรู้สึกรำคาญ ความไม่สบายใจ ความอึดอัดคับข้องใจ ความตึงเครียด ความขุ่นเคืองใจ การดูถูกเหยียดหยาม ความโกรธ ความเกลียด ความชิงชัง ความเคียดแค้น และความพยาบาท รวมทั้งความรู้สึกผิด ความเศร้าหมอง ความยินดี เป็นต้น สำหรับพฤติกรรมของอารมณ์ที่แสดงออกมาโดยกลุ่มที่อยู่ระหว่าง ความขัดแย้ง ได้แก่ การตะโกนเเผดเสียง การร้องไห้ การปิดกระเเทกประตูเสียงดังเเละในบางกรณีก้มีการทำร้ายร่างกายเกิดขึ้น
อารมณ์เชิงลบเหล่านี้ปรากฎอยูในความขัดเเย้งทุกประเภท เเต่อาจจะมีระดับที่เเตกต่างกัน การปรากฎตัวของอารมณ์เชิงลบจะมีความเด่นชัดในความขัดแย้งด้านความสัมพันธ์
  สิ่งที่น่าสนใจ คือ ในบางกรณีระหว่างความขัดแย้งด้านงานและกระบวนการ ระดับอารมณ์เชิงลบแสดงออกมาโดยปราศจากความเป็นปรปักษ์ระหว่างบุคคล เช่น ผู้จัดการอาจจะโกรธเพราะว่าความคิดหรือข้อเสนอของเขาไม่ได้รับการเลือกไปดำเนินการ เเละเขาอาจรู้สึกอึดอัดเเละผิดหวัง อารมณ์เหล่านี้ไม่จำเป็นว่าต้องมีเป้าหมายไปที่บุคคลอื่นภายในกลุ่มงาน เเต่อาจมุ่งไปที่กระบวนการคัดเลือกหรืองานที่เกี่ยวข้อง

2.ความสำคัญ (Importance)

       เงื่อนไขที่ทำนายผลปฏิบัติงานของกลุ่มระหว่างความขัดแย้งอีกประการ คือ ขนาดหรือขอบเขตของความขัดแย้งและระยะเวลาการดำรงอยู่ของความขัดแย้ง ซึ่งเรียกโดยรวมว่า "ความสำคัญต่อกลุ่ม" โดยทั่วไปสมาชิกในกลุ่มจะประเมินความขัดแย้งเกี่ยวข้องกับประเด็นสำคัญของกลุ่มหรือไม่ เมื่อความขัดแย้งเกิดขึ้นสมาชิกกลุ่มมีเเนวโน้มจำแนกว่าเรื่องที่ขัดแย้งเป็น  "เรื่องใหญ่" หรือ"เรื่องเล็ก" ซึ่งขึ้นอยู่กับว่าการคาดการณ์ผลที่สืบเนื่องหรือกระทบของเรื่องที่ขัดแย้งมีความรุนเเรงมากน้อยเพียงใด

3.การยอมรับได้ (Acceptability) 

       องค์ประกอบการยอมรับได้เป็นเรื่องที่เกี่ยวข้องกับบรรทัดฐาน (Norms) ต่อความขัดแย้งของกลุ่มและการสื่อสารบรรทัดฐานของกลุ่มคือมาตรฐานที่ชี้นำพฤติกรรมของกลุ่ม เมื่อมีบรรทัดฐานเกี่ยวกับการยอมรัวความขัดแย้งได้ของกลุ่มก็เป็นเรื่องปกติเเละสมาชิกยอมรับในการพูดเกี่ยวกับความขัดเเย้งภายในกลุ่มสมาชิก กลุ่มจะมีความเต็มใจในการอภิปรายปัญหาเเละเเสดงความรู้สึกขัดแย้งอย่างเปิดเผย

4.ศักยภาพในการแก้ไข(Resolution Potential)

       ศักยภาพในการแก้ไขเป็นสิ่งที่บ่งบอกถึงเเนวโน้มว่าการแก้ไขความขัดเเย้งมีความเป็นไปได้มากน้อยเพียงใด ความขัดแย้งบางอย่างจะได้รับพิจารณาจากสมาชิกในองค์การว่าเป็นความขัดเเย้งที่สามารถเเก้ไขได้ง่ายกว่าความขัดเเย้งอื่นๆ ความขัดเเย้งด้านกระบวนการสามารถสามารถเเก้ไขได้โดยง่าย โดยการศึกษาคู่มือ หรือ ปรึกษาหัวหน้างาน  เเละเป็นความขัดเเย้งที่สมาชิกรับรู้ว่ามีศักยภาพในการเเก้ไข

4.3 สาเหตุของความขัดแย้ง

4.3 สาเหตุของความขัดแย้ง 
   
        ความขัดแย้งที่เกิดขึ้นในองค์การโดยทั่วไปมาจากสาเหตุที่สำคัญต่อไปนี้คือ

1.ความแตกต่างกัน (Differentiation) 

       ความแตกต่างกันอาจเกิดจากความแตกต่างส่วนบุคคล โดยเฉพาะในด้านค่านิยม (Value) และการรับรู้ (Perception) ความแตกต่างระหว่างกลุ่ม ฝ่าย/แผนก ซึ่งมีความคิดรวบยอด (Concept) ที่แตกต่างกัน เช่น ความคิดรวบยอดระหว่างฝ่ายผลิตและฝ่ายขาย

2. การบิดเบือนด้านข่าวสารข้อมูล (Communication distortions) 

        ข้อมูลและข่าวสารต่าง ๆ ซึ่งจะต้องสื่อสารไปหากันและกัน อาจเกิดการคลาดเคลื่อนด้านภาษา ความเข้าใจไม่ตรงกัน มีการรบกวนต่อข่าวสาร ทั้งโดยจงใจและไม่จงใจ ได้รับข่าวสารไม่ตรงกันก่อให้เกิดมุมมองที่แตกต่างกัน นำมาซึ่งความไม่เข้าใจกันและเกิดความขัดแย้งกันขึ้นในที่สุด

 3. การแบ่งปันทรัพยากร (Shared Resource)

       องค์การมักจะมีทรัพยากร เช่น คน เงิน เครื่องจักร อยู่จำกัด ในขณะที่ความต้องการด้านทรัพยากรของกลุ่มหรือฝ่ายต่าง ๆ จะเพิ่มขึ้นตลอดเวลา การขาดแคลนทรัพยากรก่อให้เกิดความอึดอัดในการทำงาน และการจัดสรรแบ่งปันทรัพยากรที่ไม่เท่าเทียมกัน ก่อให้เกิดความแตกแยกและความขัดแย้งกันขึ้นได้

4. ความไม่เหมาะสมของเป้าหมาย (Goal Incompatibility)

       เนื่องจากบุคคล กลุ่ม ฝ่าย/แผนก ในองค์การมีเป้าหมายที่แตกต่างกัน โดยธรรมชาติอยู่แล้ว เป็นการยากที่จะทำให้เป้าหมายขององค์การถูกใจทุกฝ่าย ตัวอย่างเช่น ฝ่ายตรวจสอบคุณภาพต้องการเพิ่มอัตรากำลังคนและระยะเวลาในการตรวจสอบคุณภาพสินค้า และวัตถุดิบมากขึ้น เนื่องจากปัจจุบันอยู่ในยุคของการแข่งขันทางด้านคุณภาพของสินค้า แต่สำหรับฝ่ายควบคุมการผลิตของสินค้าต้องการควบคุมการผลิตให้ตรงตามตารางการผลิตหลัก

5. ความเกี่ยวพันระหว่างงานที่ทำ (Take Interdependence) 

       งานในแต่ละฝ่ายที่ต้องเกี่ยวข้องกันมากเท่าใด โอกาสเกิดความขัดแย้งยิ่งมีมากเท่านั้น เช่น งานประเภทต้องทำต่อเนื่องตามขั้นตอน (Sequential) ซึ่งจะต้องรอให้ฝ่ายหนึ่งทำเสร็จก่อนจึงจะมาให้อีกฝ่ายทำต่อ งานประเภทนี้มีโอกาสเกิดความขัดแย้งระหว่างฝ่ายต่างๆ สูง ตรงกันข้าม สำหรับงานที่แยกกันทำและรับผิดชอบของฝ่ายใครฝ่ายมัน

6. ความไม่ชัดเจนในงานและบทบาท (Ambiguous Jobs and Roles)

       การวิเคราะห์งานที่ไม่ชัดเจนในเรื่องของขอบเขตหน้าที่หรือบทบาทที่ต้องกระทำในงานแต่ละงานจะก่อให้เกิดความซ้ำซ้อน หรือการขาดหายไปของงานบางอย่าง ความไม่เข้าใจกันหรือการเผชิญหน้ากันอาจเกิดขึ้นจากสิ่งเหล่านี้ได้

7. ความกดดันในเรื่องเวลา (Time Pressure)

       การกำหนดระยะเวลาสิ้นสุดของงาน (Deadline) ที่น้อยเกินไปโดยไม่คำนึงถึงสภาพของบุคลากร ทรัพยากร และเงื่อนไขสิ่งแวดล้อมต่างๆ เป็นสาเหตุหนึ่งของความขัดแย้ง

8. ระบบการให้ผลตอบแทน (Reward System) 

       ระบบให้ผลตอบแทนที่ไม่เป็นธรรม ก่อให้เกิดความขัดแย้งทั้งระดับบุคคล กลุ่ม ฝ่าย/แผนก การแข่งขันแบบ แพ้-ชนะ การมุ่งแสวงหาผลตอบแทน เป็นสาเหตุหนึ่งที่ทำให้เกิดความขัดแย้ง โดยเฉพาะอย่างยิ่งบุคคลที่แพ้

9. การเปลี่ยนแปลงที่ไม่แน่นอน (Uncertainty Change)

       การเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้น ก่อให้เกิดความขัดแย้งได้ ถ้าการเปลี่ยนแปลงเป็นไปในทางที่เขาไม่ต้องการ บุคคลย่อมไม่พึงพอใจ บุคคลจะมีความเครียดและเกิดความขัดแย้งขึ้นได้โดยง่าย

4.8 เทคนิคในการพัฒนาองค์การในการจัดการความขัดแย้งในองค์การ

4.8 เทคนิคการพัฒนาองค์การในการจัดการความขัดแย้งในองค์การ       

       เทคนิคการพัฒนาองค์การที่สามารถนำมาใช้กับการจัดการเกี่ยวกับความขัดแย้งในองค์การมีมากมาย ซึ่งเทคนิคการพัฒนาองค์การที่สามารถนำมาใช้ในการจัดการความขัดแย้งในองค์การนี้ ตามแนวความคิดของ ไมเคิล เอ ฮิทท์ กับคณะ (Michael A Hitt and others) แบ่งออกเป็น 2 กลุ่ม คือ

1. เทคนิคในการพัฒนาระหว่างบุคคลและกลุ่ม (Interpersonal and Intergraph Development Techniques)       เทคนิคการพัฒนาระหว่างบุคคลและกลุ่ม เทคนิคในกลุ่มแรกนี้เป็นเทคนิคที่มุ่งสร้างทักษะต่างๆของบุคลากรในองค์การ ความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลและกลุ่มรวมทั้งการพัฒนาทีมงาน เป้าหมายของเทคนิคกลุ่มแรกนี้ ได้แก่

        (1) การลดระดับของการแข่งขันและความขัดแย้งระหว่างบุคคลและกลุ่ม

        (2) ช่วยกระตุ้นความขัดแย้งที่มีลักษณะสร้างสรรค์
           (3) ป้องกันความขัดแย้งที่มีลักษณะทำลาย

      ความร่วมมือร่วมใจกันและการแก้ไขปัญหาร่วมกันระหว่างบุคคลหรือกลุ่มบุคคลในองค์การโดยตั้งอยู่บนพื้นฐานของความไว้วางใจกัน เคารพ และซื่อสัตย์ซึ่งกันและกันเทคนิคในกลุ่มแรก ได้แก่
(1) การฝึกอบรมโดยกระบวนการกลุ่ม (Sensitive Training) เป็นเทคนิคที่มีเป้าหมายในตัวของมันเองอยู่หลายประการด้วยกัน เช่น ต้องการทำให้สมาชิกในองค์การรู้จักตนเองมากขึ้น(Self-Awareness) เข้าใจความรู้สึกของคนอื่น รู้จักเอาใจเขามาใส่ใจเรา มีความเคารพความคิดเห็นของคนอื่น ทำให้สมาชิกมีทักษะในการสร้างความสัมพันธ์กับเพื่อนร่วมงานหรือทำให้เกิดความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลหรือกลุ่มขึ้นมาในองค์การ และยังทำให้สมาชิกในองค์การเข้าใจกระบวนการทำงานเป็นกลุ่มมากขึ้นทำให้เกิดความปรารถนาที่จะประสานงานและร่วมมือร่วมใจในการทำงานกับบุคคลหรือกลุ่มอื่น เป็นต้น การทำให้สมาชิกองค์การได้รู้จักตนเองมากขึ้น รู้จักเอาใจเขามาใส่ใจเราและสร้างมนุษย์สัมพันธ์ระหว่างบุคคลและกลุ่มขึ้นมา เป็นการช่วยลดความขัดแย้งลงได้ โดยเฉพาะอย่างยิ่งความขัดแย้งที่เกิดจากปัญหาของการติดต่อสื่อสาร และความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลและกลุ่มในองค์การ

(2) การสร้างทีมงาน (Team Building) เทคนิคการสร้างทีมงานนี้ ทำให้เกิดการประสานงานหรือร่วมมือกันในการทำงานของสมาชิกภายในกลุ่มมากขึ้น และเป็นวิธีการจัดการความขัดแย้งระหว่างสมาชิกภายใน ในการสร้างทีมงานนี้จะมีกิจกรรมที่เกิดขึ้นหลายอย่างด้วยกัน เช่น
           - การร่วมมือกันกำหนดเป้าหมายในการทำงานพัฒนาความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลภายในกลุ่ม

        - วิเคราะห์บทบาทของสมาชิกภายในกลุ่มร่วมกันเพื่อที่จะทำให้หน้าที่และความรับผิดชอบของสมาชิกกลุ่มมีความชัดเจน
   
        - วิเคราะห์ปัญหาต่างๆ ที่เป็นอุปสรรคต่อการทำงานของกลุ่ม
     
       กิจกรรมต่างๆ ที่กล่าวมานี้จะทำให้สมาชิกของกลุ่มเกิดความเป็นอันหนึ่งอันเดียวกัน และร่วมือร่วมใจกันขึ้นมา สมาชิกกลุ่มจะมีความรู้สึกเป็นเจ้าของหรือมีความผูกพันกับกลุ่มมากขึ้น เพราะแต่ละคนได้มีส่วนร่วมในการกำหนดเป้าหมายและแก้ไขปัญหาด้วยกันนั่นเอง สภาพการทำงานเป็นทีม จะช่วยกระตุ้นให้สมาชิกกลุ่มมีแรงใจในการคิดริเริ่มสร้างสรรค์ให้กับกลุ่ม นอกจากนั้นยังช่วยทำให้สมาชิกเกิดความสัมพันธ์ที่ดีต่อกันไว้วางใจกันและมีการแลกเปลี่ยนความคิดเห็นกันอย่างเปิดเผย ซึ่งสรุปที่เกิดขึ้นนี้สามารถป้องกันหรือช่วยแก้ไขความขัดแย้งที่มีลักษณะทำลายได้เป็นอย่างดี

2.เทคนิคในการพัฒนาโครงสร้างขององค์การ(Structural Development Techniques) เทคนิคในการพัฒนาโครงสร้างองค์การ เทคนิคในกลุ่มที่สองนี้ มีจุดเน้นหนักอยู่ที่การพัฒนาหรือเปลี่ยนแปลงโครงสร้างขององค์การ เช่น           โครงสร้างในเรื่องสิทธิอำนาจเป้าหมายขององค์การและหน่วยงาน กระบวนการและลักษณะการทำงานของสมาชิคในองค์การ เป็นต้น จุดมุ่งหมายที่จะทำให้การพัฒนาหรือเปลี่ยนแปลงสิ่งต่างๆ เหล่านี้ เป็นพลังผลักดันให้เกิดการเปลี่ยนแปลงในพฤติกรรมของสมาชิกในองค์การ เช่น การเปลี่ยนแปลงเป้าหมายใหม่ ขององค์การ ต้องเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมใหม่ให้สอดคล้องกับเป้าหมายใหม่ตามไปด้วย เป็นต้น เทคนิคในกลุ่มที่สองนี้ ได้แก่
     
       (1) การบริหารโดยยึดวัตถุประสงค์ (Management by Objective) เป็นเทคนิคสำหรับทำให้เป้าหมายการทำงานของบุคลากรในองค์การมีความชัดเจนและสอดคล้องกับเป้าหมายของหน่วยงานและองค์การโดยส่วนรวมยิ่งขึ้น โดยการให้ผู้ใต้บังคับบัญชาเข้ามามีส่วนร่วมในการกำหนดเป้าหมายของการทำงานร่วมกับฝ่ายบริหาร ประโยชน์ของเทคนิคนี้ได้แก่
     
       1. ทำให้บทบาทอำนาจหน้าที่และความรับผิดชอบของบุคลากรในองค์การมีความชัดเจนมากขึ้น     
       2. ทำให้สมาชิกในองค์การมีส่วนร่วมในการกำหนดเป้าหมายของการทำงานซึ่งทำให้สมาชิกในองค์การเกิดความรู้สึกผูกพันมีความเป็นเจ้าของงานมากขึ้น เป็นแรงจูงใจหรือสิ่งกระตุ้นให้สมาชิกในองค์การคิดสร้างสรรค์สิ่งใหม่ๆ ให้กับองค์การได้       

       3. มีเป้าหมายในการทำงานของแต่ละบุคคลที่มีความชัดเจน ทำให้สมาชิกในองค์การสามารถรู้ได้ว่าความคาดหวังในบทบาทที่มีต่อตัวพวกเขามีอะไรบ้าง เท่ากับเป็นการกระตุ้นให้สมาชิกในองค์การตื่นตัวในการทำงานอยู่ตลอดเวลา       

       4. ทำให้เกิดการติดต่อสื่อสารและการประสานงานระหว่างสมาชิกภายในองค์การหรือหน่วยงานอย่างมีประสิทธิภาพ สมาชิกในองค์การสามารถตัดสินใจได้อย่างถูกต้องว่า งานของตัวเองควรจะติดต่อและประสานงานกับใคร จึงเป็นการป้องกันความขัดแย้งที่มักจะมีปัญหามาจากระบบการติดต่อสื่อสารและประสานงานที่ไม่มีประสิทธิภาพได้อย่างดี
       (2) การให้คำปรึกษาในกระบวนการทำงาน (Process Consultation) การบริหารโดยยึดวัตถุประสงค์เน้นในเรื่องการเปลี่ยนแปลงเป้าหมายของการทำงาน แต่เทคนิคการให้คำปรึกษาในกระบวนการทำงานจะเกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงกระบวนการต่าง ๆ  ที่เป็นอุปสรรคคือการทำงานกลุ่ม เช่น กระบวนการติดต่อสื่อสารการไหลของงาน บทบาทหน้าที่ของสมาชิกในการทำงาน กรรมวิธีในการแก้ไขปัญหาร่วมกันกฎระเบียบและปทัสถานของกลุ่ม การร่วมมือกันระหว่างกลุ่มและความขัดแย้งระหว่างบุคคลและกลุ่ม เป็นต้น การเปลี่ยนแปลงกระบวนการต่าง ๆ เหล่านี้จะทำให้การทำงานเป็นทีมหรือการทำงานของกลุ่มเป็นไปอย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล และโดยทั่วไปแล้วมักจะให้บุคคลภายนอกเข้ามาทำหน้าที่เป็นที่ปรึกษาในกระบวนการทำงาน(Process Consultant) โดยการเข้ามาสังเกตการทำงานของกลุ่มและจะให้คำปรึกษาหรือชี้ให้เห็นถึงปัญหาและอุปสรรคที่เกี่ยวกับกระบวนการทำงานของกลุ่มแล้วจะให้สมาชิกภายในกลุ่มนั้นแก้ไขปัญหาด้วยตัวของพวกเขาเอง หากสมาชิกภายในกลุ่มสามารถแก้ไขปัญหาและเปลี่ยนแปลงกระบวนการทำงานต่าง ๆ ได้บรรลุผลสำเร็จแล้ว ก็เท่ากับว่าเป็นการแก้ไขหรือป้องกันความขัดแย้งที่มีลักษณะทำลายได้เป็นอย่างดีนั่นเอง

4.9 การเจราต่อรอง

4.9 การเจรจาต่อรอง (Negotiation)

     การเจรจาต่อรอง (Negotiation) เป็นการใช้อำนาจจากการต่อรองอย่างเป็นทางการเพื่อการยอมรับและความเห็นชอบในการเปลี่ยนแปลงข้อเสนอที่ได้ทำการเจรจากัน หรือเป็นขั้นตอนที่สองฝ่ายขึ้นไปมีการต่อรองกันเพื่อแลกเปลี่ยนข้อเสนอหรือเป็นการประชุมเพื่อค้นหาข้อตกลงที่ยอมรับร่วมกัน หรือเป็นขั้นตอนของการตัดสินใจร่่วมกันเมื่อแต่ละฝ่ายมีความพึงพอใจและความต้องการที่เเตกต่างกัน การเจรจาต่อรองเป็นการกำหนอสิ่งสำคัญในงานซึ่งความไม่เห็นพ้องต้องกันเกิดขึ้น ตัวอย่างเช่น เกี่ยวกับเรื่องอัตราค่าจ้าง วัตถุประสงค์ การประเมินการทำงานการมอบหมายงานและตารางการปฏิบัติงาน ทำเลที่ตั้งในงานและอื่นๆ

ลักษณะของการเจรจาต่อรอง

     การเจรจาต่อรอง เป็นกระบวนการในการคลี่คลายหรือแก้ไขปัญหาหรือความขัดแย้งโดยผลจากการแก้ปัญหานั้นผู้ที่เข้าร่วมการเจรจาจะได้ประโยชน์หรือมีผลได้มากกว่าผลเสีย การเจรจาต่อรองนั้นใช้ได้ในสถานการณ์ต่างๆ และในอาชีพต่างๆ การเจรจาต่อรองจึงเป็นศาสตร์ที่ใช้ได้ตั้งแต่ระดับ มหภาคระดับประเทศ ระหว่างประเทศ นำถึงระดับอุตสาหกรรมและในระดับครอบครัวที่เราเรียกว่าระดับจุลภาค

            การเจรจาต่อรองนั้นสามารถจำแนกตามลักษณะที่แตกต่างกันได้ 2 รูปแบบ คือ

1. การเจรจาต่อรองแบบได้บางส่วน (Distributive Negotiation)
       การเจรจาต่อรองแบบได้บางส่วนมีลักษณะที่ว่าผลประโยชน์จะต้องมีการกระจายระหว่างคู่เจรจา ไม่มีคนใดได้ทั้งหมด การได้ของฝ่ายใดจะต้องมาจากการเสียของอีกฝ่ายหนึ่งนั่นเอง การเจรจาต่อรองแบบได้บางส่วนนี้จะเห็นได้ว่าไม่มีคู่เจรจาคนใดได้ 100% คู่เจรจาทั้งสองฝ่ายจำเป็นต้องลดการเรียกร้องเพื่อหาจุดที่เข้าหากันได้

2. การเจรจาต่อรองแบบได้เต็มส่วน (Integrative Negotiation)
       เป็นการเจรจาต่อรองในลักษณะที่คู่เจรจาทุกฝ่ายจะได้เพิ่มที่ หรือ 100% การเจรจาต่อรองแบบนี้นั้นจะมีความยากลำบากมากกว่าการเจรจาต่อรองแบบได้บางส่วน เพราะคู่เจรจาจะต้องมีข้อมูลมาก และต้องอาศัยจินตนาการหรือความรู้เกี่ยวกับทางออกของทั้งตนเองและคู่เจรจาเพื่อจะได้เสนอทางออกที่ทุกฝ่ายได้เต็มที่

กลยุทธ์ในการเจรจาต่อรอง
       การเจรจาต่อรองเป็นกลไกที่สำคัญในการแก้ไขข้อขัดแย้งและให้ได้ข้อยุติ  ซึ่งเป็นที่ยอมรับของทุกฝ่ายที่เกี่ยวข้องเรื่องต่อรอง  กลยุทธ์สำคัญ มีดังนี้

       1. กลยุทธ์เฉพาะ (Specifictactics) ผู้เจรจาต่อรองมักใช้กลยุทธ์ของตนเพื่อลดระดับความต้องการของคู่เจรจาฝ่ายตรงกันข้ามลง (Reduce opponents'aspirations) ด้วยการย้ำข้อมูลเหตุผลให้เห็นว่า คู่เจรจามีโอกาสน้อยมากที่จะสามารถบรรลุเป้าหมายของตน หรือชี้ให้เห็นว่าหากฝ่ายตรงกันข้ามไม่ยอมรับข้อเสนอแล้ว ฝ่ายเราก็จำเป็นต้องดึงพันธมิตรรายอื่นที่มีศักยภาพสูงพอเข้ามาแทน การใช้กลยุทธ์นี้ ถ้าหากสร้างแรงกดดันต่อคู่เจรจามาก อาจพบทางตันของการเจรจา และฝ่ายคู่เจรจาก็อาจหาพันธมิตรใหม่มาร่วมงานได้เช่นกัน ทางกลับกันถ้าคู่เจรจาเห็นว่า เงื่อนไขผลประโยชน์จากข้อมูลสูงพอ การเจรจาต่อรองก็บรรลุผล

     2. กลยุทธ์กรอบความคิดในการต่อรอง (Cognitive frames in bargaining) เป็นกลยุทธ์ที่ผู้เจรจาต่อรองใช้วิธีพิจารณาบริบทและผลที่ต้องการจากการต่อรองอย่างละเอียดถี่ถ้วนแล้วนำมาจัดเป็นกลุ่มของกรอบความคิด (Cognitive  Frames) กรอบความคิดดังกล่าวแบ่งออกเป็น 3 มิติ ได้แก่

    (1) มิติมุ่งสัมพันธ์กับมุ่งงาน (Relationship / Task)

    (2) มิติมุ่งใช้อารมณ์กับใช้สถิติ (Emotional / Intellectual)

    (3) มิติมุ่งความร่วมมือกับมุ่งชนะ (Cooperate / Win)

                                ภาพที่ 4.1 กรอบความคิดในการเจรจาต่อรอง
                          อ้างอิง : https://slideplayer.in.th/slide/2165380/

       กรอบความคิดในการเจรจาต่อรอง ให้ประโยชน์ต่อการต่อรองอย่างมากโยเฉพาะคู่ขัดแย้งที่เลือกใช้ กรอบที่มุ่งงาน (Task Frame) หรือกรอบที่มุ่งความร่วมมือ (Cooperative Frame) เป็นหลักในการเจรจา จะทำให้ได้ข้อยุติที่แต่ละฝ่ายได้ทั้งผลประโยชน์เฉพาะฝ่ายและผลประโยชน์ที่ร่วมกัน (Joint outcome) สูงกว่าการใช้กรอบที่มุ่งเอาชนะ (Win Frame) และหาคู้เจรจามากกว่าใช้กรอบมุ่งใช้อารมณ์(Emotional Frame)

       3. กลยุทธ์การเน้นข้อยุติแบบชนะ-ชนะ แทน แบบชนะ-แพ้ (Win-win versus win-lose Orientation) สิ่งที่สำคัญมากที่สุดของการเจรจาที่ประสบความสำเร็จก็คือ การได้ข้อยุติเป็นที่พอใจทั้งสองฝ่าย ผู้เข้าร่วมการเจรจาสามารถทำให้ทั้งสองฝ่ายเป็นผู้ชนะ (Win-win situations) มองว่าผลประโยชน์ของทั้งสองฝ่ายมีความสำคัญเท่าเทียมกัน โดยพยายามให้ได้ผลประโยชน์ที่สูงสุดเท่าที่ทำได้

       ผู้เข้าร่วมเจรจาทั้งสองฝ่ายเต็มใจที่ค้นหาทางเลือกต่างๆ อย่างรอบคอบ โดยการผสมผสานแนวคิดต่างๆ ในการแก้ปัญหาด้วยกัน ก็สามารถพบทางเลือกใหม่ที่ดี ที่เรียกว่า ข้อยุติแบบบูรณาการ (Integrative agreement) ซึ่งทั้งสองฝ่ายเป็นผู้ชนะ (Win-win situation) แทนการใช้วิธีประนีประนอมง่ายๆ ซึ่งทั้งสองฝ่ายต้องสูญเสียส่วนหนึ่งที่ตนต้องการได้ไป

       4.กลยุทธ์ใช้บุคคลที่สามเข้าแทรกแซง(Third-party intervention) ในการเจรจาแก้ไขความขัดแย้งกันเองของสองฝ่ายหลังจากใช้เทคนิควิธีต่างๆ  แล้วปรากฎว่ายังไม่สามารถหาข้อยุติทั้งสองฝ่ายพอใจได้  ทำให้ไม่อาจเจรจาต่อไปได้ จำเป็นต้องอาศัยบุคคลที่สามเข้าช่วยเหลือเพื่อหาข้อมูลใหม่ซึ่งโดยทั่วไปพบว่าบุคคลที่สามดังกล่าวจะมีบทบาทใน 4 แบบ ได้แก่ บทบาทคนกลางไกล่เกลี่ย (Mediator) อนุญาโตตุลาการ (Arbitrator) ผู้ปรองดอง (Conciliator) และที่ปรึกษา (Consultant)

       (1) ผู้ไกล่เกลี่ย (Meddiantor) ได้แก่บุคคลที่สามที่มีความเป็นกลาง ทำหน้าที่ช่วยเหลืออำนวยความสะดวกให้การเจรจาได้ข้อยุติโดยการใช้เหตุผลโน้มน้าวใจและเสนอทางเลือกต่างๆ ซึ่งผู้ไกล่เกลี่ยใช้มากในการบริหารความขัดแย้งทางด้านแรงงานและข้อพิพาทในศาลแขวงหรือศาลครอบครัว

       (2) อนุญาโตตุลาการ (Arbitrator) เป็นบุคคลที่สามที่มีอำนาจในการกำกับให้เกิดข้อยุติ ผู้เป็นอนุญาโตตุลาการ อาจมาจากการร้องขอทั้งสองฝ่าย หรืออาจมาโดยการบังคับหรือระบุไว้ในกฎหมายหรือข้อสัญญาอนุโตตุลาการมีอำนาจมากน้อยแล้วแต่จะกำหนดและตกลงโดยคู่เจรจาทั้งสองฝ่ายการทำหน้าที่ตัดสินข้อขัดแย้งของอนุญาโตตุลาการย่อมได้ข้อยุติออกมาแน่นอนกว่าการเป็นผู้ไกล่เกลี่ยแต่ถ้าผลการตัดสินปรากฎว่าฝ่ายหนึ่งเป็นผู้แพ้อย่างสิ้นเชิงฝ่ายนั้นจะไม่พอใจและไม่เต็มใจรับคำวินิจฉัยของอนุญาโตตุลาการ ส่งผลให้ความขัดแย้งเกิดขึ้นได้ใหม่ในเวลาต่อมา

       (3) ผู้ปรองดอง (Conciliator) เป็นบุคคลที่สามที่ได้รับความไว้วางใจจากทั้งสองฝ่ายให้ทำหน้าที่เชื่อมต่อระหว่างผู้เจรจากับฝ่ายตรงข้าม ซึ่งเป็นการสื่อสารแบบไม่เป็นทางการปรองดองเป็นวิธีการเจรจาที่ใช้มากในการคลี่คลายความขัดแย้งระหว่างประเทศ กลุ่มผู้ใช้แรงงาน ครอบครัว และชุมชนบทบาทการเป็นผู้ปรองดองใกล้เคียงหรือซ้ำกับบทบาทของผู้ไกล่เกลี่ยค่อนข้างมาก ในทางปฏิบัติผู้ปรองดองจะใช้การติดต่อสื่อสารเป็นการลับเป็นส่วนใหญ่ นวมทั้งเป็นผู้ทำหน้าที่เสาะหาข้อเท็จจริงตีความข้อมูลข่าวสาร และโน้นน้าวใจคู่ขัดแย้งได้ข้อยุติ

       (4) ที่ปรึกษา (Consultant) เป็นบุคคลที่สามที่มีทักษะและมีใจเที่ยงธรรมที่พยายามเอื้ออำนวยให้เกิดการแก้ปัญหาโดยการสื่อสารและช่วยวิเคราะห์ให้ความรู้แก่คู่กรณีให้สามารถแก้ข้อขัดแย้งได้ บทบาทของที่ปรึกษาต่างจากบทบาทอื่นที่กล่าวแล้วโดยที่ปรึกษาจะไม่เน้นที่ประเด็นความขัดแย้ง แต่จะมุ่งปรับปรุงความสัมพันธ์ของคู่กรณีทั้งสองฝ่ายให้ดีขึ้นจนสามารถร่วมกันแก้ปัญหาได้เอง การทำงานของที่ปรึกษาจึงเป็นการหวังผลระยะยาว ช่วยสร้างเจตคติและการรับรู้ใหม่ที่เป็นแง่บวกให้แก่คู่ขัดแย้งทั้งสองฝ่าย

กระบวนการเจรจาต่อรอง (The negotiation process)
       Robbin (ร็อบบินส์) ได้เสนอรูปแบบกระบวนการเจรจาต่อรอง ประกอบด้วย 5 ขั้น ได้แก่

(1) ขั้นเตรียมการวางแผน

(2) ขั้นกำหนดกฎกติกาพื้นฐาน

(3) ขั้นทำความชัดเจนและหาเหตุผลสนับสนุน

(4) ขั้นการต่อรองและแก้ปัญหา

(5) ขั้นจบการเจราจาและนำสู่ปฏิบัติ

                                                      ภาพที่ 4.2
                                           แสดงรูปแบบการเจรจาต่อรอง

1. ขั้นตอนการเตรียมและวางแผน (Preparation and Planning)
      การเจรจาต่อรองต้องเขียนบันทึกเป้าหมายเป็นลายลักษณ์อักษรอย่างชัดเจน โดยระบุผลลัพธ์ที่คาดหวังจากการเจรจา ตั้งแต่ระดับที่หวังจะได้มากที่สุด (Most Hopeful) เรื่อยลงไปจนถึงระดับต่ำสุดที่สามารถรับได้ (Minimally acceptable) และต้องยึดมั่นเกณฑ์ดังกล่าวไว้ในใจเสมอ ต้องประเมินให้ได้ว่าเป้าหมายของฝ่ายตรงข้ามคืออะไร มีผลประโยชน์ซ่อนเร้นอื่นใดบ้างที่มองไม่เห็นแต่ฝ่ายตรงข้ามถือว่าสำคัญ เมื่อคาดหมายจุดยืนของคู่กรณีได้ล่วงหน้าแล้ว ต้องเตรียมความพร้อมในด้านต่างๆในการรวบรวมข้อมูลต่างๆเพราะจะช่วยให้ "ทางเลือกที่ดีที่สุดเป็นข้อตกลงของการเจรจาต่อรอง"

2.ขั้นกำหนดกฎกติกาพื้นฐาน (Definition of ground rules)
       หลังจากที่ได้วางแผนและกำหนดกลยุทธ์เสร็จเรียบร้อยแล้ว จึงเริ่มหารือกับฝ่ายตรงข้ามถึงกติกาพื้นฐานและขั้นตอนที่เกี่ยวกับการเจรจาว่าจะดำเนินอย่างไร ใครจะเป็นผู้เจรจาต่อรอง จะเจรจาที่ไหน ข่อจำกัดเรื่องเวลามีหรือไม่ ถ้ามีจะทำอย่างไร จะจำกัดประเด็นที่เจรจาหรือไม่เพียงใด จะมีวิธีดำเนินการอย่างไรหากการเจรจาพบทางตัน ในขั้นตอนนี้ ทั้งสองฝ่ายอาจแลกเปลี่ยนข้อเสนอหรือความต้องการของฝ่ายตนในเรื่องที่จะเจรจาต่อไป

3. ขั้นทำความชัดเจนและหาเหตุผลสนับสนุน (Clarification and justification)
       หลังจากที่ทั้งสองฝ่ายได้แลกเปลี่ยนข้อเสนอเบื้องต้นแล้ว ขั้นต่อไปแต่ละฝ่ายจะอธิบาย ขยายความทำความชัดเจน เสริมแต่ง และหาเหตุผลเพื่อสนับสนุนจุดยืนเดิมของตน ขั้นตอนนี้ไม่จำเป็นต้องเป็นการเผชิญหน้ากัน สามารถมอบเอกสารที่สนับสนุนข้อเสนอของท่านให้ฝ่ายตรงข้ามพิจารณาว่าแต่ละฝ่ายจะบรรลุความต้องการของตนได้อย่างไร

4.ขั้นต่อรองและแก้ปัญหา (Bargaining and problem solving)
       ความสำคัญของการเจรจาต่อรองก็คือ มีทั้งการให้และการรับ (Give and take) เพื่อให้ได้ข้อยุติเกิดขึ้นทั้งสองฝ่ายจำเป็นต้องโอนอ่อนผ่อนปรนซึ่งกัน

5. ขั้นจบการเจรจาและการนำสู่การปฏิบัติ (Closure and implementation)
       ขั้นตอนสุดท้ายของกระบวนดารเจรจาต่อรองก็คือ การได้ข้อตกลงอย่างเป็นทางการซึ่งจะต้องดำเนินการในรายละเอียดและจัดทำขั้นตอนสู่การปฏิบัติต่อไป การเจรจาต่อรองที่พบบ่อย เช่น ข้อตกลงระหว่างนายจ้างกับลูกจ้าง ข้อตกลงการเช่าทรัพย์สิน ข้อตกลงการว่าจ้างผู้บริหารระดับสูงของบริษัท เป็นต้น

4.7 ผลของความขัดแย้ง

4.7 ผลของความขัดแย้ง
   
       ความขัดแย้งอาจมีลักษณะทางสร้างสรรค์และทำลาย ถ้าหากความขัดแย้งในองค์การมีมากเกินไปผลที่ตามมาจะเป็นไปในทางลบ(Negative Consequeces) ซึ่งมีลักษณะทำลายประสิทธิผลขององค์การแต่ถ้าความขัดแย้งอยู่ในจุดที่เหมาะสมก็จะเกิดผลในทางบวก(Positive Consequences) ซึ่งมีลักษณะเป็นการสร้างสรรค์ประสิทธิผลให้กับองค์การอย่างไรก็ตามในทางปฏิบัติแต่ถ้าผลออกมาในทางลบก็ถือได้ว่าเป็นจุดที่ความขัดแย้งนำไปสู่การทำลายมากกว่าสร้างสรรค์ผลของความขัดแย้งจึงมี 2 ลักษณะ คือ

ความขัดแย้งที่ส่งผลในทางบวก มีลักษณะต่างๆ ดังต่อไปนี้

1. นำไปสู่การเปลี่ยนแปลงในเชิงสร้างสรรค์

2. สามารถทำให้บุคลากรในองค์การเกิดแรงจูงใจในการทำงานและพบแนวทางในการทำงานได้มีประสิทธิภาพมากขึ้น

3. ก่อให้เกิดความสามัคคีในกลุ่ม

4. ทำให้เกิดการปรับปรุงเปลี่ยนแปลงเป้าหมายเดิมขององค์การที่ไม่สอดคล้องกับความเป็นจริง

5. สมาชิกในองค์การได้มีการแลกเปลี่ยนความรู้ความคิดเห็นซึ่งกันและกัน

6. องค์การมีการปรับตัวให้เข้ากับความเปลี่ยนแปลงในสังคมได้อย่างต่อเนื่อง

7. มีการเลือกตัวแทนที่เข้มแข็งมีความรู้ความสามารถมาเป็นผู้นำ

8. ได้มีการระบายข้อขัดแย้งระหว่างบุคคลหรือกลุ่มซึ่งเก็บกดไว้เป็นเวลานาน

9. เกิดแนวทางแก้ไขปัญหาต่างๆ ที่เป็นประโยชน์กับองค์การหรือทำให้เกิดคุณภาพในการตัดสินใจ

10. ทำให้ลดความตึงเครียดในองค์การได้ หรือทำให้ความสัมพันธ์ของบุคคลในองค์การได้ดีขึ้น

11. ทำให้คุณภาพชีวิตการทำงานของบุคคลากรในองค์การดีขึ้น ยอมรับความแตกต่างระหว่างบุคคลรู้จักการปรับตัว และการประสานงานร่วมกัน

ความขัดแย้งที่ส่งผลในทางลบ มีลักษณะต่างๆ ดังต่อไปนี้

1. นำไปสู่ความตรึงเครียดมากขึ้น หรือมีผลกระทบต่อสุขภาพจิตของคนในองค์การมากขึ้น

2. ทำให้เกิดการสูญเสียทรัพยากรและเวลามากเกินไป

3. ทำให้เกิดการแบ่งปันเป็นพรรคเป็นพวกขึ้น ทำให้อีกฝ่ายหนึ่งมีความรู้สึกว่าตนเองเป็นฝ่ายชนะ (Winner) และอีกฝ่ายหนึ่งรู้สึกว่าเป็นผู้แพ้ (Loser) ลักษณะเช่นนี้มีผลทำลายความสัมพันธ์ของสมาชิกในองค์การขาดการประสานงานกัน และไม่มีความร่วมมือร่วมใจในการทำงาน ซึ่งมีผลทำให้ประสิทธิผลขององค์การตามมาได้

4. มุ่งจะเอาชนะกันมากกว่าที่จะมองถึงผลกระทบต่อเป้าหมายขององค์การโดยส่วนรวม

5. นำไปสู่ความยุ่งเหยิงและไร้ซึ่งเสถียรภาพขององค์การ

4.6 รูปแบบของการบริหารความขัดแย้ง

4.6 รูปแบบของการบริหารความขัดแย้ง

หลักการสำคัญเกี่ยวกับการบริหารความขัดแย้ง

       วิธีการกับความขัดแย้งสามารถทำได้หลายวิธีทั้งนี้ขึ้นอยู่กับสถานการณ์ หรือรูปแบบในการบริหารของนักบริหาร ซึ่งสามารถแบ่งรูปแบบของการบริหารความขัดแย้ง ได้ดังนี้

1.การหลบหลีกความขัดแย้ง (Avoiding Style)
        ผู้ที่เกี่ยวข้องจะใช้ความเพิกเฉยในการแก้ปัญหาความขัดแย้ง โดยจะไม่มีการให้ความสนใจทั้งประโยชน์ของตนเองและประโยชน์ของผู้อื่น หรือไม่ให้ความร่วมมือกับฝ่ายตรงข้าม และพยายามหลบหลีกหรือหลีกเลี่ยงการเผชิญหน้ากับความขัดแย้ง

2.การให้ความช่วยเหลือ (Accmmodating Style)
        การจัดการความขัดแย้งวิธีนี้คือการให้ความช่วยเหลือฝ่ายตรงข้าม หรือการให้ความร่วมมือ โดยไม่สนใจว่าฝ่ายของตนเองจะได้รับผลประโยชน์อะไรบ้าง การใช้กลยุทธ์การให้ความช่วยเหลือจะเหมาะกับสถานการณ์ที่ความขัดแย้งค่อนข้างรุนแรงหรือวิกฤติ

3.การแข่งขัน (Competing Style)
       การใช้กลยุทธ์การแข่งขันเป็นกลยุทธ์ที่ฝ่ายที่ใช้กลยุทธ์จะแสดงหาช่องทางที่จะได้รับประโยชน์สูงสุด หรือแสวงหาความได้เปรียบ นอกจากนี้ยังมีการให้ความร่วมมือในการแก้ปัญหาน้อยมาก เนื่องจากฝ่ายที่ใช้กลยุทธ์นี้จะยึดเป้าหมาย และวิธีการของตนเองเป็นหลัก และการแข่งขันจะนำไปสู่การแพ้ ชนะ

4.การให้ความร่วมมือ (Collaborating Stye)
       การใช้กลยุทธ์ในการให้ความร่วมมือจะทำให้ทั้งสองฝ่ายได้รับประโยชน์สูงสุดมากกว่าวิธีที่กล่าวมาเป็นวิธีการจัดการความขัดแย้งที่ทำให้ต่างฝ่ายต่างมีความพอใจในผลที่ได้รับจากการแก้ปัญหา และทั้งสองฝ่ายต่างให้ความร่วมมือซึ่งกันและกัน

4.5 การบริหารความขัดแย้ง

4.5 การบริหารความขัดแย้ง (Conflict Managemnt)

       ความขัดแย้งเป็นสิ่งที่สามารถเกิดขึ้นได้ในสังคม ให้ประโยชน์และโทษต่อบุคคลและองค์การจึงมักมีคำถามเกิดขึ้นว่าทำอย่างไรให้ได้ประโยชน์มากที่สุดและเกิดโทษน้อยที่สุด ดังนั้นผู้บริหารจึงจำเป็นต้องมีความรู้ ความสามารถในการจัดการกับความขัดแย้ง หรือ บริหารความขัดแย้ง (Conflict Managemnt) เพื่อนำองค์การที่ตนเองรับผิดชอบให้เจริญก้าวหน้า ดังนั้นองค์การจึงจำเป็นต้องมีความขัดแย้งเป็นเครื่องหล่อเลี้ยงถ้ายังไม่ขัดแย้งหรือน้อยเกินไปก็จะทำให้องค์การมีความเสื่อม ระดับความขัดแย้งที่พอเหมาะจะทำให้เกิดความสร้างสรรค์ มีความสามัคคี สร้างความเจริญให้แก่องค์การ แต่ถ้าความขัดแย้งสูงหรือมีมากเกินไปจะทำให้เกิดความแตกแยกเป็นปัญหาแก่องค์การเป็นอย่างยิ่ง ผู้บริหารจะต้องมีเครื่องมือหรือวิธีการในการบริหารความขัดแย้งในองค์การ วิธีการในการบริหารความขัดแย้งคือ

1. การกระตุ้นความขัดแย้ง

       องค์การที่มีความขัดแย้งน้อย จะทำให้สามาชิกเฉื่อยชาไม่มีบรรยากาศในการแข่งขันทำงาน เพราะสภาพเช่นนี้ สมาชิกของกลุ่มจะยอมรับสิ่งต่างๆ ที่เป็นอยู่ทำให้ละเลยต่อจุดอ่อนหรือข้อบกพร่องของบุคคลอื่นๆ ผู้บริหารจึงควรกระตุ้นให้เกิดความขัดแย้งขึ้นจะช่วยให้เกิดการปรับตัวของบุคคลและแก้ไขข้อบกพร่อง สร้างความกระตือรือร้นให้เกิดขึ้น แต่ต้องระมัดระวังควบคุมให้เกิดขึ้นในทางบวก สโตนเนอร์ (Stoner) ได้เสนอแนวคิดการกระตุ้นความขัดแย้ง ดังต่อไปนี้

       1.1 การใช้บุคคลภายนอกองค์การ ที่มีการบริหารที่แตกต่างไปจากที่เป็นอยู่เข้าร่วมในองค์การ ก่อให้เกิดความขัดแย้งเพิ่มขึ้น ปลาได้น้ำใหม่ก็ตื่นตัว

       1.2 เพิ่มข้อมูลข่าวสารให้มากขึ้น เป็นการกระตุ้นให้เกิดความคิด

       1.3 เปลี่ยนโครงสร้างขององค์การ เปลี่ยนทีมงานใหม่ โยกย้ายพนักงานทำให้เกิดความรู้สึกใหม่ มีหน้าที่รับผิดชอบใหม่ เกิดการปรับตัวและปรับปรุงวิธีการทำงานใหม่ๆ

       1.4 ส่งเสริมให้มีการแข่งขัน โดยการเพิ่มโบนัส เพิ่มเงินเดือน ถ้ามีการแข่งขันมากจะทำให้เกิดความขัดแย้งมากขึ้น

       1.5 การเลือกผู้นำกลุ่มที่เหมาะสม เพราะผู้ร่วมงานอาจเฉื่อยชา เพราะผู้เผด็จการ ไม่ยอมรับทัศนะที่ตนเองไม่เห็นด้วย


2. การแก้ปัญหาหรือระงับความขัดแย้ง (Conflict Resolution or Supervision)

       เป็นการทำให้ความขัดแย้งสิ้นสุดลง อาจโดยให้ทุกฝ่ายตกลงกัน หรือฝ่ายใดฝ่ายหนึ่งชนะไป วิธีการแก้ไขความขัดแย้งมี 3 วิธี ได้แก่

       2.1 วิธีชนะ-แพ้ (Win-Lose Method)
   คืออีกฝ่ายหนึ่งฝ่ายใดได้สิ่งที่ต้องการเป็นฝ่ายชนะไป ส่วนอีกฝ่ายเป็นฝ่ายแพ้ เหตุของการแพ้อาจเกิดจากการใช้อำนาจหน้าที่ หรือการใช้เสียงข้างมากในการดำเนินการ เสียงข้างน้อยจึงแพ้ ซึ่งผู้แพ้อาจเกิดความรู้สึกสูญเสียและภาวะขัดข้องใจเกิดขึ้น วิธีแบบนี้ประกอบด้วยวิธีย่อยๆ คือ

          1. วิธีบังคับ

         2. วิธีการทำให้สถานการณ์ของความขัดแย้งสงบลง (Smoothing)

         3. วิธีการหลีกเลี่ยง (Avoiding)

       2.2 วิธีแพ้ทั้งคู่ (Lose-Lose Method)
          หมายถึงว่า เป็นวิธีที่ทำให้ทั้งสองฝ่ายที่เป็นคู่กรณีของความขัดแย้งนี้ไม่สามารถบรรลุวัตถุประสงค์ตามที่ตนเองต้องการได้ทั้งหมด แต่อาจจะได้มาเป็นบางส่วนเท่านั้น ดังนั้น จึงเรียกทั้งสองฝ่ายเป็นผู้แพ้

       2.3 วิธีการที่ทั้งสองฝ่ายเป็นผู้ชนะ (Win-Win Mrthods)
          วิธีการนี้คู่กรณีของความขัดแย้ง ประสบผลสำเร็จในการแก้ปัญหาร่วมกัน และทำให้สามารถบรรลุวัตถุประสงค์ได้ตามที่ทั้งสองฝ่ายต้องการ ดังนั้นทั้งสองฝ่ายจึงเป็นผู้ชนะ

3. การป้องกันความขัดแย้ง

       สามารถทำได้โดยการสร้างบรรยากาศให้คู่กรณีของความขัดแย้งสามารถแลกเปลี่ยนความคิดเห็นได้อย่างเป็นอิสระ กล่าวคือ ใช้กลยุทธ์ ดังนี้

       3.1 กลยุทธ์การมีความเห็นสอดคล้อง
          โดยยึดหลักการหาวิธีการแก้ปัญหาที่จะเป็นที่ยอมรับร่วมกันจากทุกฝ่ายที่มีปัญหา มุ่งตอบสนองความต้องการทั้งสองฝ่าย ให้บรรลุเป้าหมาย ซึ่งทั้ง 2 ฝ่ายที่มีความขัดแย้งกันต้องดำเนินการให้ความช่วยเหลือเกื้อกูลกัน โดยมีหลักสำคัญคือ

          1. ยอมรับแนวความคิดสมัยใหม่ที่ว่า ความขัดแย้งเป็นสิ่งที่มีประโยขน์ที่นำมาซึ่งการปรับปรุงเปลี่ยนแปลงสร้างสรรค์สิ่งใหม่ๆ ให้เกิดขึ้น

          2. มุ่งมองที่ตัวปัญหามากกว่าตัวบุคคล

          3. มุ่งหาข้อเท็จจริงที่เกี่ยวข้องกับปัญหาให้มากที่สุด

          4. มีความจริงใจ เปิดเผย และใจกว้างยอมรับฟังความคิดเห็นผู้อื่น

          5. หลีกเลี่ยงการเน้นถึงความต้องการของตน

         6. อาจต้องอาศัยบุคคลที่สามเข้ามาดำเนินการช่วยเหลือ

       3.2 กลยุทธ์การตัดสินใจแบบผสมผสาน
          วิธีการนี้เกี่ยวเนื่องจากผลสืบเนื่องของกระบวนการตัดสินใจ ซึ่งต้องอาศัยลำดับขั้นตอนมากขึ้น เพราะต่างฝ่ายที่ขัดแย้งกันยังยึดหลักของวิธีการแก้ปัญหาบางประการของตนไว้ องค์ประกอบของการตัดสินใจและผสมผสานมีดังนี้

          (1)การทบทวนและการปรับตัวโดยเน้นทางด้านความสัมพันธ์ที่ดีต่อกัน ด้านการรับรู้และด้านทัศนคติ

          (2)ระบุปัญหาให้ชัดเจน

          (3)การแสวงหาแนวทางการแก้ไข

          (4)ตัดสินใจแบบให้มีความคิดเห็นสอดคล้องกัน

4. วิธีการแก้ไขปัญหาร่วมกัน หรือแบบชนะทั้งคู่

       สามารถนำไปสู่การแก้ไขปัญหาของความขัดแย้งได้อย่างแท้จริง เพราะมันเป็นวิธีการที่จะนำไปสู่การค้นหาแหล่งที่มาของปัญหา และสามารถกำหนดวิธีการแก้ไขได้อย่างสมเหตุสมผล การใช้วิธีการแก้ไขปัญหาร่วมกันนี้ จะทำให้สามชิกในองค์การเกิดความรู้สึกดีต่อกัน ทำให้เกิดผลในทางสร้างสรรค์ต่อองค์การหรือทำให้องค์การเกิดประสิทธิผลขึ้นได้ และผู้บริหารที่ประสบความสำเร็จส่วนใหญ่มักจะเลือกใช้วิธีการแบบนี้ในการแก้ความขัดแย้ง

4.4 ประเภทของความขัดแย้ง

4.4 ประเภทของความขัดแย้ง
     
       ความขัดแย้งที่เกิดขึ้นในองค์การสามารถแบ่งออกได้เป็น 6 ประเภท ตามระดับความขัดแย้งจากบุคคลถึงองค์การดังนี้

ประเภทที่1 ความขัดแย้งภายในตัวบุคคล (Intrapersonal Conflict)
 
       ความขัดแย้งภายในตัวบุคคลเกิดขึ้นเนื่องจากความไม่เป็นไปตามเป้าหมายหรือการไม่แน่ใจการกระทำของตนเองว่ามีความสามารถเพียงพอหรือไม่ หรือเกิดความสับสนวุ่นในสถานการณ์นั้นไม่ จนไม่สามารถตัดสินใจ ความขัดแย้งภายในตัวบุคคลสามารถแบ่งออกเป็น3ชนิด
 
       1.ความขัดแย้งแบบเข้าหา-เข้าหา (Approach-Approach Conflict) คือ ความขัดแย้งที่เกิดขึ้นจากบุคคลต้องเลือกทำสิ่งใดในระหว่างตัวเลือกที่มีมากกว่า 1 ตัว และทุกตัวเลือกเป็นสิ่งที่จะให้ผลทางบวก เช่น การตัดสินใจเลือกทำงานใน 2 งาน ซึ่งทั้งสองงานต่างให้ผลประโยชน์และน่าสนใจเท่ากัน

       2.ความขัดแย้งแบบหลีกหนี-หลีกหนี (Avoidance-Avoidance Conflict) คือ ความขัดแย้งที่เกิดขึ้นเนื่องจากจะต้องเลือกทางเลือกทางใดทางหนึ่งจากทางเลือกสองทางหรือมากกว่าขึ้นไป ซึ่งทางเลือกต่างๆ เหล่านั้นต่างก็ได้ผลที่ไม่น่าพอใจ เช่น จะต้องเลือกว่าต้องอยู่คอนโดมิเนียมในเมืองหรือขับรถจากบ้านที่นอกเมืองเข้ามาทำงานในตัวเมือง

       3.ความขัดแย้งแบบเข้าหา-หลีกหนี (Approach-Avoidace Conflict) คือ ความขัดแย้งที่เกิดขึ้นเนื่องจากจะต้องเลือกทำในสิ่งที่เป็นทั้งผลทางบวกและผลทางลบ เช่น จะเลือกทำงานในตำแหน่งที่ดีแต่ที่ทำงานตั้งอยู่ในต่างจังหวัด ที่จะต้องย้ายที่อยู่และไม่มีโรงเรียนที่ดีสำหรับบุตรและธิดา

ประเภทที่ 2 ความขัดแย้งระหว่างบุคคล (Interpersonal Conflict)
 
       ความขัดแย้งที่เกิดขึ้นระหว่างบุคคลเนื่องจากความไม่เห็นด้วยในเรื่องราว การกระทำหรือจุดประสงค์ ความขัดแย้งระหว่างบุคคลเกิดขึ้นส่วนใหญ่มีผู้ผลมาจากความแตกต่างของบุคคลในด้านการรับรู้ พื้นฐานการศึกษาและครอบครัว ตลอดจนสถานภาพ ความขัดแย้งชนิดนี้จะเป็นสิ่งสกัดกั้นบุคคลให้มีการติดต่อกันอย่างมีประสิทธิภาพ

ประเภทที่ 3 ความขัดแย้งภายในกลุ่ม (Intragroup Conflict)
 
       ความขัดแย้งของสมาชิกภายในกลุ่มที่เกิดจากความไม่เห็นด้วย เนื่องจากแนวคิดต่างกัน ดังนั้นเมื่อสมาชิกสรุปผลจากข้อมูลเดียวกันโดยสรุปต่างกันจึงทำให้เกิดความขัดแย้ง ซึ่งอาจเรียกได้ว่าเป็น Substantive Conflict ผลของความขัดแย้งแบบนี้จะช่วยให้เกิดการแลกเปลี่ยนข้อมูลข่าวสารที่ดีขึ้นและมีการตัดสินใจ ส่วนความขัดแย้งที่อยู่บนรากฐานของการตอบสนองทางอารมณ์ต่อสถานการณ์นั้นๆ อาจเรียกว่า Affective Conflict ซึ่งความขัดแย้งแบบนี้อาจเป็นผลมาจากการที่มีรูปแบบและกลุ่มบุคลิกรูปที่ไม่เข้ากัน

ประเภทที่ 4 ความขัดแย้งระหว่างกลุ่ม ( Intergroup Conflict)
 
       ความขัดแย้งที่เกิดขึ้นระหว่างกลุ่ม เช่น ความขัดแย้งของแผนกบัญชีและแผนกวิจัย กลุ่มสหภาพแรงงานและคณะกรรมการประนีประนอม ถ้าปรากฏว่าไม่สามารถตกลงแก้ปัญหาได้ ความขัดแย้งชนิดนี้มักจะนำไปสู่การแข่งขัน และเกิดผลในเเง่ของการชนะ-แพ้

ประเภท 5 ความขัดแย้งในองค์การ (Intraoganizational Confljct)
 
       ความขัดแย้งภายในองค์การสามารถแบ่งออกได้เป็น 4 ประเภท
 
1. Vertical Conflict เป็นความขัดแย้งที่เกิดขึ้นระหว่างหัวหน้ากับลูกน้อง ซึ่งมีความขัดแย้งในด้านวิธีการที่ดีที่สุดจะทำให้งานสำเร็จ
 
2. Horizontal Conflict เป็นความขัดแย้งระหว่างแผนกในระดับเดียวกันหรือผู้บนริหารในระดับเดียวกัน เช่น การแย่งชิงทรัพยากร
 
3. Line-Staff Conflict เป็นความขัดแย้งที่เกิดขึ้นระหว่างผู้ปฏิบัติงานประจำกลุ่มที่ทำงานในลักษณะสายงานและทีมงาน
 
4. Role Conflict เป็นความขัดแย้งที่เกิดขึ้นจากการกำหนดบทบาทที่ไม่ชัดเจน หรือไม่มีกำหนดบทบาทหรือรับรู้บทบาท ทำให้เกิดความไม่เข้าใจและทำงานความสัมพันธ์
ประเภทที่ 6 ความขัดแย้งระหว่างองค์การ ( Interoganiztional Conflict)
  ความขัดแย้งระหว่างองค์การที่ต้องใช้ทรัพยากรร่วมกันหรือลูกค้ากลุ่มเดียวกัน มีการแข่งขันหรือความสัมพันธ์ว่าจะเกิดปฏิสัมพันธ์ในแง่ใด ถ้ามีการขัดแย้งสูงจะมีผลต่อความพยายามขององค์การที่จะเข้าควบคุมแหล่งทรัพยากร รักษาสมดุลของส่วนแบ่งตลาด มีการพัฒนาเพื่อแก้ไขปัญหา และอาจจะมีการติดต่อเจรจากับองค์การนั้นๆ เพื่อแก้ไขความขัดแย้ง