4.1 ความหมายของความขัดแย้ง

4.1 ความหมายของความขัดแย้ง
     
       เมื่อมนุษย์อยู่กันเป็นกลุ่มในลักษณะของสัตว์สังคม และทามกลางทรัพยากรที่จำกัดก็หลีกเลี่ยงไม่ได้ที่จะต้องมีความขัดแย้ง ความขัดแย้งเป็นเรื่องของการรับรู้ แต่ละบุคคลจะมีเจตคติในการบริหารความขัดแย้งที่ต่างกัน เจตนาจะนำมาซึ่งพฤติกรรมที่เกิดขึ้น เมื่อความขัดแย้งในการปฏิบัติงานภายในองค์การที่สร้างสรรค์ผลงานจะดีขึ้นในทางตรงกันข้าม ถ้ามีความขัดแย้งในการปฏิบัติงานภายในองค์การที่ไม่สร้างสรรค์ ผลงานจะแย่ลง การบริหารความขัดแย้งภายในองค์การที่ดีจึงเป็นสิ่งสำคัญในการพัฒนาการปฏิบัติงานภายในองค์การให้เกิดการปฏิบัติงานที่มีประสิทธิภาพและได้ประสิทธิผล
     
       ความขัดแย้งเป็นการต่อสู้ดิ้นรนระหว่างผู้ที่ไม่ลงรอยกัน (ทั้งบุคคลหรือกลุ่ม) ในด้านความต้องการ ความปรารถนา ความคิด และผลประโยชน์ ความขัดแย้งเกิดขึ้นเมื่อบุคคลหรือกลุ่มที่เผชิญไม่สามารถหาข้อยุติที่เป็นที่พอใจของทั้งสองฝ่ายได้ ซึ่งมีนักวิชาการและผู้รู้ได้ให้ความหมายของคำว่า ความขัดแย้งไว้ต่างๆกัน ความหมายที่สำคัญๆมีดังนี้
   
       สรุปแล้วความขัดแย้ง (Conflict) หมายถึง สภาพการณ์หรือสถานการณ์ที่มีความแตกต่างที่บุคคล 2 คน หรือมากกว่าแสดงพฤติกรรมเปิดเผยออกมาอย่างแตกต่างกัน สภาพการณ์เหล่านี้คือความขัดแย้ง ซึ่งอาจจะเกิดจากมีการรับรู้ในเป้าหมาย ที่แตกต่างกัน มีความเข้าใจผิดหรือไม่เข้าใจวัตถุประสงค์ มีความต้องการที่แตกต่างกัน หรือแย่งชิงกันในสิ่งเดียวกัน หรือต้องการเท่าเทียมกันทั้งด้านวัตถุประสงค์และคุณค่า เกิดความรู้สึกต้องการชนะหรือทำให้ฝ่ายตรงข้ามไม่พอใจ สูญเสียหรือถูกกดดัน หรือเกิดจากความต้องการที่จะมีสถานรูปที่เหนือกว่าอีกฝ่ายหนึ่ง สถานการณ์เหล่านี้จะทำให้เกิดความตึงเครียดเพราะความไม่เห็นด้วยหรือไม่ตกลงด้วยและมีโน้มน้าวทำให้แต่ละฝ่ายมีความคิดเห็นในทิศทางตรงกันข้าม

4.2 องค์ประกอบของความขัดแย้ง

4.2องค์ประกอบของความขัดเเย้ง

       องค์ประกอบหลักของความขัดแย้ง4องค์ประกอบ ได้แก่ อารมณ์เชิงลบ (Negative Emotionality)ความสำคัญ (Importance) การยอมรับได้ (Acceptability)และ ศักยภาพในการแก้ไข(Resolution Potential

1.)อารมณ์ เชิงลบ (Negative Emotionality)
   
       อารมณ์เชิงลบเป็นองค์ประกอบของอารมณ์ที่บ่งชี้ถึงระดับของอารมณ์เชิงลบที่แสดงและรู้สึกระหว่างมีความขัดแย้ง อารมณ์เหล่านี้ได้แก่ ความรู้สึกรำคาญ ความไม่สบายใจ ความอึดอัดคับข้องใจ ความตึงเครียด ความขุ่นเคืองใจ การดูถูกเหยียดหยาม ความโกรธ ความเกลียด ความชิงชัง ความเคียดแค้น และความพยาบาท รวมทั้งความรู้สึกผิด ความเศร้าหมอง ความยินดี เป็นต้น สำหรับพฤติกรรมของอารมณ์ที่แสดงออกมาโดยกลุ่มที่อยู่ระหว่าง ความขัดแย้ง ได้แก่ การตะโกนเเผดเสียง การร้องไห้ การปิดกระเเทกประตูเสียงดังเเละในบางกรณีก้มีการทำร้ายร่างกายเกิดขึ้น
อารมณ์เชิงลบเหล่านี้ปรากฎอยูในความขัดเเย้งทุกประเภท เเต่อาจจะมีระดับที่เเตกต่างกัน การปรากฎตัวของอารมณ์เชิงลบจะมีความเด่นชัดในความขัดแย้งด้านความสัมพันธ์
  สิ่งที่น่าสนใจ คือ ในบางกรณีระหว่างความขัดแย้งด้านงานและกระบวนการ ระดับอารมณ์เชิงลบแสดงออกมาโดยปราศจากความเป็นปรปักษ์ระหว่างบุคคล เช่น ผู้จัดการอาจจะโกรธเพราะว่าความคิดหรือข้อเสนอของเขาไม่ได้รับการเลือกไปดำเนินการ เเละเขาอาจรู้สึกอึดอัดเเละผิดหวัง อารมณ์เหล่านี้ไม่จำเป็นว่าต้องมีเป้าหมายไปที่บุคคลอื่นภายในกลุ่มงาน เเต่อาจมุ่งไปที่กระบวนการคัดเลือกหรืองานที่เกี่ยวข้อง

2.ความสำคัญ (Importance)

       เงื่อนไขที่ทำนายผลปฏิบัติงานของกลุ่มระหว่างความขัดแย้งอีกประการ คือ ขนาดหรือขอบเขตของความขัดแย้งและระยะเวลาการดำรงอยู่ของความขัดแย้ง ซึ่งเรียกโดยรวมว่า "ความสำคัญต่อกลุ่ม" โดยทั่วไปสมาชิกในกลุ่มจะประเมินความขัดแย้งเกี่ยวข้องกับประเด็นสำคัญของกลุ่มหรือไม่ เมื่อความขัดแย้งเกิดขึ้นสมาชิกกลุ่มมีเเนวโน้มจำแนกว่าเรื่องที่ขัดแย้งเป็น  "เรื่องใหญ่" หรือ"เรื่องเล็ก" ซึ่งขึ้นอยู่กับว่าการคาดการณ์ผลที่สืบเนื่องหรือกระทบของเรื่องที่ขัดแย้งมีความรุนเเรงมากน้อยเพียงใด

3.การยอมรับได้ (Acceptability) 

       องค์ประกอบการยอมรับได้เป็นเรื่องที่เกี่ยวข้องกับบรรทัดฐาน (Norms) ต่อความขัดแย้งของกลุ่มและการสื่อสารบรรทัดฐานของกลุ่มคือมาตรฐานที่ชี้นำพฤติกรรมของกลุ่ม เมื่อมีบรรทัดฐานเกี่ยวกับการยอมรัวความขัดแย้งได้ของกลุ่มก็เป็นเรื่องปกติเเละสมาชิกยอมรับในการพูดเกี่ยวกับความขัดเเย้งภายในกลุ่มสมาชิก กลุ่มจะมีความเต็มใจในการอภิปรายปัญหาเเละเเสดงความรู้สึกขัดแย้งอย่างเปิดเผย

4.ศักยภาพในการแก้ไข(Resolution Potential)

       ศักยภาพในการแก้ไขเป็นสิ่งที่บ่งบอกถึงเเนวโน้มว่าการแก้ไขความขัดเเย้งมีความเป็นไปได้มากน้อยเพียงใด ความขัดแย้งบางอย่างจะได้รับพิจารณาจากสมาชิกในองค์การว่าเป็นความขัดเเย้งที่สามารถเเก้ไขได้ง่ายกว่าความขัดเเย้งอื่นๆ ความขัดเเย้งด้านกระบวนการสามารถสามารถเเก้ไขได้โดยง่าย โดยการศึกษาคู่มือ หรือ ปรึกษาหัวหน้างาน  เเละเป็นความขัดเเย้งที่สมาชิกรับรู้ว่ามีศักยภาพในการเเก้ไข

4.3 สาเหตุของความขัดแย้ง

4.3 สาเหตุของความขัดแย้ง 
   
        ความขัดแย้งที่เกิดขึ้นในองค์การโดยทั่วไปมาจากสาเหตุที่สำคัญต่อไปนี้คือ

1.ความแตกต่างกัน (Differentiation) 

       ความแตกต่างกันอาจเกิดจากความแตกต่างส่วนบุคคล โดยเฉพาะในด้านค่านิยม (Value) และการรับรู้ (Perception) ความแตกต่างระหว่างกลุ่ม ฝ่าย/แผนก ซึ่งมีความคิดรวบยอด (Concept) ที่แตกต่างกัน เช่น ความคิดรวบยอดระหว่างฝ่ายผลิตและฝ่ายขาย

2. การบิดเบือนด้านข่าวสารข้อมูล (Communication distortions) 

        ข้อมูลและข่าวสารต่าง ๆ ซึ่งจะต้องสื่อสารไปหากันและกัน อาจเกิดการคลาดเคลื่อนด้านภาษา ความเข้าใจไม่ตรงกัน มีการรบกวนต่อข่าวสาร ทั้งโดยจงใจและไม่จงใจ ได้รับข่าวสารไม่ตรงกันก่อให้เกิดมุมมองที่แตกต่างกัน นำมาซึ่งความไม่เข้าใจกันและเกิดความขัดแย้งกันขึ้นในที่สุด

 3. การแบ่งปันทรัพยากร (Shared Resource)

       องค์การมักจะมีทรัพยากร เช่น คน เงิน เครื่องจักร อยู่จำกัด ในขณะที่ความต้องการด้านทรัพยากรของกลุ่มหรือฝ่ายต่าง ๆ จะเพิ่มขึ้นตลอดเวลา การขาดแคลนทรัพยากรก่อให้เกิดความอึดอัดในการทำงาน และการจัดสรรแบ่งปันทรัพยากรที่ไม่เท่าเทียมกัน ก่อให้เกิดความแตกแยกและความขัดแย้งกันขึ้นได้

4. ความไม่เหมาะสมของเป้าหมาย (Goal Incompatibility)

       เนื่องจากบุคคล กลุ่ม ฝ่าย/แผนก ในองค์การมีเป้าหมายที่แตกต่างกัน โดยธรรมชาติอยู่แล้ว เป็นการยากที่จะทำให้เป้าหมายขององค์การถูกใจทุกฝ่าย ตัวอย่างเช่น ฝ่ายตรวจสอบคุณภาพต้องการเพิ่มอัตรากำลังคนและระยะเวลาในการตรวจสอบคุณภาพสินค้า และวัตถุดิบมากขึ้น เนื่องจากปัจจุบันอยู่ในยุคของการแข่งขันทางด้านคุณภาพของสินค้า แต่สำหรับฝ่ายควบคุมการผลิตของสินค้าต้องการควบคุมการผลิตให้ตรงตามตารางการผลิตหลัก

5. ความเกี่ยวพันระหว่างงานที่ทำ (Take Interdependence) 

       งานในแต่ละฝ่ายที่ต้องเกี่ยวข้องกันมากเท่าใด โอกาสเกิดความขัดแย้งยิ่งมีมากเท่านั้น เช่น งานประเภทต้องทำต่อเนื่องตามขั้นตอน (Sequential) ซึ่งจะต้องรอให้ฝ่ายหนึ่งทำเสร็จก่อนจึงจะมาให้อีกฝ่ายทำต่อ งานประเภทนี้มีโอกาสเกิดความขัดแย้งระหว่างฝ่ายต่างๆ สูง ตรงกันข้าม สำหรับงานที่แยกกันทำและรับผิดชอบของฝ่ายใครฝ่ายมัน

6. ความไม่ชัดเจนในงานและบทบาท (Ambiguous Jobs and Roles)

       การวิเคราะห์งานที่ไม่ชัดเจนในเรื่องของขอบเขตหน้าที่หรือบทบาทที่ต้องกระทำในงานแต่ละงานจะก่อให้เกิดความซ้ำซ้อน หรือการขาดหายไปของงานบางอย่าง ความไม่เข้าใจกันหรือการเผชิญหน้ากันอาจเกิดขึ้นจากสิ่งเหล่านี้ได้

7. ความกดดันในเรื่องเวลา (Time Pressure)

       การกำหนดระยะเวลาสิ้นสุดของงาน (Deadline) ที่น้อยเกินไปโดยไม่คำนึงถึงสภาพของบุคลากร ทรัพยากร และเงื่อนไขสิ่งแวดล้อมต่างๆ เป็นสาเหตุหนึ่งของความขัดแย้ง

8. ระบบการให้ผลตอบแทน (Reward System) 

       ระบบให้ผลตอบแทนที่ไม่เป็นธรรม ก่อให้เกิดความขัดแย้งทั้งระดับบุคคล กลุ่ม ฝ่าย/แผนก การแข่งขันแบบ แพ้-ชนะ การมุ่งแสวงหาผลตอบแทน เป็นสาเหตุหนึ่งที่ทำให้เกิดความขัดแย้ง โดยเฉพาะอย่างยิ่งบุคคลที่แพ้

9. การเปลี่ยนแปลงที่ไม่แน่นอน (Uncertainty Change)

       การเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้น ก่อให้เกิดความขัดแย้งได้ ถ้าการเปลี่ยนแปลงเป็นไปในทางที่เขาไม่ต้องการ บุคคลย่อมไม่พึงพอใจ บุคคลจะมีความเครียดและเกิดความขัดแย้งขึ้นได้โดยง่าย

4.8 เทคนิคในการพัฒนาองค์การในการจัดการความขัดแย้งในองค์การ

4.8 เทคนิคการพัฒนาองค์การในการจัดการความขัดแย้งในองค์การ       

       เทคนิคการพัฒนาองค์การที่สามารถนำมาใช้กับการจัดการเกี่ยวกับความขัดแย้งในองค์การมีมากมาย ซึ่งเทคนิคการพัฒนาองค์การที่สามารถนำมาใช้ในการจัดการความขัดแย้งในองค์การนี้ ตามแนวความคิดของ ไมเคิล เอ ฮิทท์ กับคณะ (Michael A Hitt and others) แบ่งออกเป็น 2 กลุ่ม คือ

1. เทคนิคในการพัฒนาระหว่างบุคคลและกลุ่ม (Interpersonal and Intergraph Development Techniques)       เทคนิคการพัฒนาระหว่างบุคคลและกลุ่ม เทคนิคในกลุ่มแรกนี้เป็นเทคนิคที่มุ่งสร้างทักษะต่างๆของบุคลากรในองค์การ ความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลและกลุ่มรวมทั้งการพัฒนาทีมงาน เป้าหมายของเทคนิคกลุ่มแรกนี้ ได้แก่

        (1) การลดระดับของการแข่งขันและความขัดแย้งระหว่างบุคคลและกลุ่ม

        (2) ช่วยกระตุ้นความขัดแย้งที่มีลักษณะสร้างสรรค์
           (3) ป้องกันความขัดแย้งที่มีลักษณะทำลาย

      ความร่วมมือร่วมใจกันและการแก้ไขปัญหาร่วมกันระหว่างบุคคลหรือกลุ่มบุคคลในองค์การโดยตั้งอยู่บนพื้นฐานของความไว้วางใจกัน เคารพ และซื่อสัตย์ซึ่งกันและกันเทคนิคในกลุ่มแรก ได้แก่
(1) การฝึกอบรมโดยกระบวนการกลุ่ม (Sensitive Training) เป็นเทคนิคที่มีเป้าหมายในตัวของมันเองอยู่หลายประการด้วยกัน เช่น ต้องการทำให้สมาชิกในองค์การรู้จักตนเองมากขึ้น(Self-Awareness) เข้าใจความรู้สึกของคนอื่น รู้จักเอาใจเขามาใส่ใจเรา มีความเคารพความคิดเห็นของคนอื่น ทำให้สมาชิกมีทักษะในการสร้างความสัมพันธ์กับเพื่อนร่วมงานหรือทำให้เกิดความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลหรือกลุ่มขึ้นมาในองค์การ และยังทำให้สมาชิกในองค์การเข้าใจกระบวนการทำงานเป็นกลุ่มมากขึ้นทำให้เกิดความปรารถนาที่จะประสานงานและร่วมมือร่วมใจในการทำงานกับบุคคลหรือกลุ่มอื่น เป็นต้น การทำให้สมาชิกองค์การได้รู้จักตนเองมากขึ้น รู้จักเอาใจเขามาใส่ใจเราและสร้างมนุษย์สัมพันธ์ระหว่างบุคคลและกลุ่มขึ้นมา เป็นการช่วยลดความขัดแย้งลงได้ โดยเฉพาะอย่างยิ่งความขัดแย้งที่เกิดจากปัญหาของการติดต่อสื่อสาร และความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลและกลุ่มในองค์การ

(2) การสร้างทีมงาน (Team Building) เทคนิคการสร้างทีมงานนี้ ทำให้เกิดการประสานงานหรือร่วมมือกันในการทำงานของสมาชิกภายในกลุ่มมากขึ้น และเป็นวิธีการจัดการความขัดแย้งระหว่างสมาชิกภายใน ในการสร้างทีมงานนี้จะมีกิจกรรมที่เกิดขึ้นหลายอย่างด้วยกัน เช่น
           - การร่วมมือกันกำหนดเป้าหมายในการทำงานพัฒนาความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลภายในกลุ่ม

        - วิเคราะห์บทบาทของสมาชิกภายในกลุ่มร่วมกันเพื่อที่จะทำให้หน้าที่และความรับผิดชอบของสมาชิกกลุ่มมีความชัดเจน
   
        - วิเคราะห์ปัญหาต่างๆ ที่เป็นอุปสรรคต่อการทำงานของกลุ่ม
     
       กิจกรรมต่างๆ ที่กล่าวมานี้จะทำให้สมาชิกของกลุ่มเกิดความเป็นอันหนึ่งอันเดียวกัน และร่วมือร่วมใจกันขึ้นมา สมาชิกกลุ่มจะมีความรู้สึกเป็นเจ้าของหรือมีความผูกพันกับกลุ่มมากขึ้น เพราะแต่ละคนได้มีส่วนร่วมในการกำหนดเป้าหมายและแก้ไขปัญหาด้วยกันนั่นเอง สภาพการทำงานเป็นทีม จะช่วยกระตุ้นให้สมาชิกกลุ่มมีแรงใจในการคิดริเริ่มสร้างสรรค์ให้กับกลุ่ม นอกจากนั้นยังช่วยทำให้สมาชิกเกิดความสัมพันธ์ที่ดีต่อกันไว้วางใจกันและมีการแลกเปลี่ยนความคิดเห็นกันอย่างเปิดเผย ซึ่งสรุปที่เกิดขึ้นนี้สามารถป้องกันหรือช่วยแก้ไขความขัดแย้งที่มีลักษณะทำลายได้เป็นอย่างดี

2.เทคนิคในการพัฒนาโครงสร้างขององค์การ(Structural Development Techniques) เทคนิคในการพัฒนาโครงสร้างองค์การ เทคนิคในกลุ่มที่สองนี้ มีจุดเน้นหนักอยู่ที่การพัฒนาหรือเปลี่ยนแปลงโครงสร้างขององค์การ เช่น           โครงสร้างในเรื่องสิทธิอำนาจเป้าหมายขององค์การและหน่วยงาน กระบวนการและลักษณะการทำงานของสมาชิคในองค์การ เป็นต้น จุดมุ่งหมายที่จะทำให้การพัฒนาหรือเปลี่ยนแปลงสิ่งต่างๆ เหล่านี้ เป็นพลังผลักดันให้เกิดการเปลี่ยนแปลงในพฤติกรรมของสมาชิกในองค์การ เช่น การเปลี่ยนแปลงเป้าหมายใหม่ ขององค์การ ต้องเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมใหม่ให้สอดคล้องกับเป้าหมายใหม่ตามไปด้วย เป็นต้น เทคนิคในกลุ่มที่สองนี้ ได้แก่
     
       (1) การบริหารโดยยึดวัตถุประสงค์ (Management by Objective) เป็นเทคนิคสำหรับทำให้เป้าหมายการทำงานของบุคลากรในองค์การมีความชัดเจนและสอดคล้องกับเป้าหมายของหน่วยงานและองค์การโดยส่วนรวมยิ่งขึ้น โดยการให้ผู้ใต้บังคับบัญชาเข้ามามีส่วนร่วมในการกำหนดเป้าหมายของการทำงานร่วมกับฝ่ายบริหาร ประโยชน์ของเทคนิคนี้ได้แก่
     
       1. ทำให้บทบาทอำนาจหน้าที่และความรับผิดชอบของบุคลากรในองค์การมีความชัดเจนมากขึ้น     
       2. ทำให้สมาชิกในองค์การมีส่วนร่วมในการกำหนดเป้าหมายของการทำงานซึ่งทำให้สมาชิกในองค์การเกิดความรู้สึกผูกพันมีความเป็นเจ้าของงานมากขึ้น เป็นแรงจูงใจหรือสิ่งกระตุ้นให้สมาชิกในองค์การคิดสร้างสรรค์สิ่งใหม่ๆ ให้กับองค์การได้       

       3. มีเป้าหมายในการทำงานของแต่ละบุคคลที่มีความชัดเจน ทำให้สมาชิกในองค์การสามารถรู้ได้ว่าความคาดหวังในบทบาทที่มีต่อตัวพวกเขามีอะไรบ้าง เท่ากับเป็นการกระตุ้นให้สมาชิกในองค์การตื่นตัวในการทำงานอยู่ตลอดเวลา       

       4. ทำให้เกิดการติดต่อสื่อสารและการประสานงานระหว่างสมาชิกภายในองค์การหรือหน่วยงานอย่างมีประสิทธิภาพ สมาชิกในองค์การสามารถตัดสินใจได้อย่างถูกต้องว่า งานของตัวเองควรจะติดต่อและประสานงานกับใคร จึงเป็นการป้องกันความขัดแย้งที่มักจะมีปัญหามาจากระบบการติดต่อสื่อสารและประสานงานที่ไม่มีประสิทธิภาพได้อย่างดี
       (2) การให้คำปรึกษาในกระบวนการทำงาน (Process Consultation) การบริหารโดยยึดวัตถุประสงค์เน้นในเรื่องการเปลี่ยนแปลงเป้าหมายของการทำงาน แต่เทคนิคการให้คำปรึกษาในกระบวนการทำงานจะเกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงกระบวนการต่าง ๆ  ที่เป็นอุปสรรคคือการทำงานกลุ่ม เช่น กระบวนการติดต่อสื่อสารการไหลของงาน บทบาทหน้าที่ของสมาชิกในการทำงาน กรรมวิธีในการแก้ไขปัญหาร่วมกันกฎระเบียบและปทัสถานของกลุ่ม การร่วมมือกันระหว่างกลุ่มและความขัดแย้งระหว่างบุคคลและกลุ่ม เป็นต้น การเปลี่ยนแปลงกระบวนการต่าง ๆ เหล่านี้จะทำให้การทำงานเป็นทีมหรือการทำงานของกลุ่มเป็นไปอย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล และโดยทั่วไปแล้วมักจะให้บุคคลภายนอกเข้ามาทำหน้าที่เป็นที่ปรึกษาในกระบวนการทำงาน(Process Consultant) โดยการเข้ามาสังเกตการทำงานของกลุ่มและจะให้คำปรึกษาหรือชี้ให้เห็นถึงปัญหาและอุปสรรคที่เกี่ยวกับกระบวนการทำงานของกลุ่มแล้วจะให้สมาชิกภายในกลุ่มนั้นแก้ไขปัญหาด้วยตัวของพวกเขาเอง หากสมาชิกภายในกลุ่มสามารถแก้ไขปัญหาและเปลี่ยนแปลงกระบวนการทำงานต่าง ๆ ได้บรรลุผลสำเร็จแล้ว ก็เท่ากับว่าเป็นการแก้ไขหรือป้องกันความขัดแย้งที่มีลักษณะทำลายได้เป็นอย่างดีนั่นเอง

4.9 การเจราต่อรอง

4.9 การเจรจาต่อรอง (Negotiation)

     การเจรจาต่อรอง (Negotiation) เป็นการใช้อำนาจจากการต่อรองอย่างเป็นทางการเพื่อการยอมรับและความเห็นชอบในการเปลี่ยนแปลงข้อเสนอที่ได้ทำการเจรจากัน หรือเป็นขั้นตอนที่สองฝ่ายขึ้นไปมีการต่อรองกันเพื่อแลกเปลี่ยนข้อเสนอหรือเป็นการประชุมเพื่อค้นหาข้อตกลงที่ยอมรับร่วมกัน หรือเป็นขั้นตอนของการตัดสินใจร่่วมกันเมื่อแต่ละฝ่ายมีความพึงพอใจและความต้องการที่เเตกต่างกัน การเจรจาต่อรองเป็นการกำหนอสิ่งสำคัญในงานซึ่งความไม่เห็นพ้องต้องกันเกิดขึ้น ตัวอย่างเช่น เกี่ยวกับเรื่องอัตราค่าจ้าง วัตถุประสงค์ การประเมินการทำงานการมอบหมายงานและตารางการปฏิบัติงาน ทำเลที่ตั้งในงานและอื่นๆ

ลักษณะของการเจรจาต่อรอง

     การเจรจาต่อรอง เป็นกระบวนการในการคลี่คลายหรือแก้ไขปัญหาหรือความขัดแย้งโดยผลจากการแก้ปัญหานั้นผู้ที่เข้าร่วมการเจรจาจะได้ประโยชน์หรือมีผลได้มากกว่าผลเสีย การเจรจาต่อรองนั้นใช้ได้ในสถานการณ์ต่างๆ และในอาชีพต่างๆ การเจรจาต่อรองจึงเป็นศาสตร์ที่ใช้ได้ตั้งแต่ระดับ มหภาคระดับประเทศ ระหว่างประเทศ นำถึงระดับอุตสาหกรรมและในระดับครอบครัวที่เราเรียกว่าระดับจุลภาค

            การเจรจาต่อรองนั้นสามารถจำแนกตามลักษณะที่แตกต่างกันได้ 2 รูปแบบ คือ

1. การเจรจาต่อรองแบบได้บางส่วน (Distributive Negotiation)
       การเจรจาต่อรองแบบได้บางส่วนมีลักษณะที่ว่าผลประโยชน์จะต้องมีการกระจายระหว่างคู่เจรจา ไม่มีคนใดได้ทั้งหมด การได้ของฝ่ายใดจะต้องมาจากการเสียของอีกฝ่ายหนึ่งนั่นเอง การเจรจาต่อรองแบบได้บางส่วนนี้จะเห็นได้ว่าไม่มีคู่เจรจาคนใดได้ 100% คู่เจรจาทั้งสองฝ่ายจำเป็นต้องลดการเรียกร้องเพื่อหาจุดที่เข้าหากันได้

2. การเจรจาต่อรองแบบได้เต็มส่วน (Integrative Negotiation)
       เป็นการเจรจาต่อรองในลักษณะที่คู่เจรจาทุกฝ่ายจะได้เพิ่มที่ หรือ 100% การเจรจาต่อรองแบบนี้นั้นจะมีความยากลำบากมากกว่าการเจรจาต่อรองแบบได้บางส่วน เพราะคู่เจรจาจะต้องมีข้อมูลมาก และต้องอาศัยจินตนาการหรือความรู้เกี่ยวกับทางออกของทั้งตนเองและคู่เจรจาเพื่อจะได้เสนอทางออกที่ทุกฝ่ายได้เต็มที่

กลยุทธ์ในการเจรจาต่อรอง
       การเจรจาต่อรองเป็นกลไกที่สำคัญในการแก้ไขข้อขัดแย้งและให้ได้ข้อยุติ  ซึ่งเป็นที่ยอมรับของทุกฝ่ายที่เกี่ยวข้องเรื่องต่อรอง  กลยุทธ์สำคัญ มีดังนี้

       1. กลยุทธ์เฉพาะ (Specifictactics) ผู้เจรจาต่อรองมักใช้กลยุทธ์ของตนเพื่อลดระดับความต้องการของคู่เจรจาฝ่ายตรงกันข้ามลง (Reduce opponents'aspirations) ด้วยการย้ำข้อมูลเหตุผลให้เห็นว่า คู่เจรจามีโอกาสน้อยมากที่จะสามารถบรรลุเป้าหมายของตน หรือชี้ให้เห็นว่าหากฝ่ายตรงกันข้ามไม่ยอมรับข้อเสนอแล้ว ฝ่ายเราก็จำเป็นต้องดึงพันธมิตรรายอื่นที่มีศักยภาพสูงพอเข้ามาแทน การใช้กลยุทธ์นี้ ถ้าหากสร้างแรงกดดันต่อคู่เจรจามาก อาจพบทางตันของการเจรจา และฝ่ายคู่เจรจาก็อาจหาพันธมิตรใหม่มาร่วมงานได้เช่นกัน ทางกลับกันถ้าคู่เจรจาเห็นว่า เงื่อนไขผลประโยชน์จากข้อมูลสูงพอ การเจรจาต่อรองก็บรรลุผล

     2. กลยุทธ์กรอบความคิดในการต่อรอง (Cognitive frames in bargaining) เป็นกลยุทธ์ที่ผู้เจรจาต่อรองใช้วิธีพิจารณาบริบทและผลที่ต้องการจากการต่อรองอย่างละเอียดถี่ถ้วนแล้วนำมาจัดเป็นกลุ่มของกรอบความคิด (Cognitive  Frames) กรอบความคิดดังกล่าวแบ่งออกเป็น 3 มิติ ได้แก่

    (1) มิติมุ่งสัมพันธ์กับมุ่งงาน (Relationship / Task)

    (2) มิติมุ่งใช้อารมณ์กับใช้สถิติ (Emotional / Intellectual)

    (3) มิติมุ่งความร่วมมือกับมุ่งชนะ (Cooperate / Win)

                                ภาพที่ 4.1 กรอบความคิดในการเจรจาต่อรอง
                          อ้างอิง : https://slideplayer.in.th/slide/2165380/

       กรอบความคิดในการเจรจาต่อรอง ให้ประโยชน์ต่อการต่อรองอย่างมากโยเฉพาะคู่ขัดแย้งที่เลือกใช้ กรอบที่มุ่งงาน (Task Frame) หรือกรอบที่มุ่งความร่วมมือ (Cooperative Frame) เป็นหลักในการเจรจา จะทำให้ได้ข้อยุติที่แต่ละฝ่ายได้ทั้งผลประโยชน์เฉพาะฝ่ายและผลประโยชน์ที่ร่วมกัน (Joint outcome) สูงกว่าการใช้กรอบที่มุ่งเอาชนะ (Win Frame) และหาคู้เจรจามากกว่าใช้กรอบมุ่งใช้อารมณ์(Emotional Frame)

       3. กลยุทธ์การเน้นข้อยุติแบบชนะ-ชนะ แทน แบบชนะ-แพ้ (Win-win versus win-lose Orientation) สิ่งที่สำคัญมากที่สุดของการเจรจาที่ประสบความสำเร็จก็คือ การได้ข้อยุติเป็นที่พอใจทั้งสองฝ่าย ผู้เข้าร่วมการเจรจาสามารถทำให้ทั้งสองฝ่ายเป็นผู้ชนะ (Win-win situations) มองว่าผลประโยชน์ของทั้งสองฝ่ายมีความสำคัญเท่าเทียมกัน โดยพยายามให้ได้ผลประโยชน์ที่สูงสุดเท่าที่ทำได้

       ผู้เข้าร่วมเจรจาทั้งสองฝ่ายเต็มใจที่ค้นหาทางเลือกต่างๆ อย่างรอบคอบ โดยการผสมผสานแนวคิดต่างๆ ในการแก้ปัญหาด้วยกัน ก็สามารถพบทางเลือกใหม่ที่ดี ที่เรียกว่า ข้อยุติแบบบูรณาการ (Integrative agreement) ซึ่งทั้งสองฝ่ายเป็นผู้ชนะ (Win-win situation) แทนการใช้วิธีประนีประนอมง่ายๆ ซึ่งทั้งสองฝ่ายต้องสูญเสียส่วนหนึ่งที่ตนต้องการได้ไป

       4.กลยุทธ์ใช้บุคคลที่สามเข้าแทรกแซง(Third-party intervention) ในการเจรจาแก้ไขความขัดแย้งกันเองของสองฝ่ายหลังจากใช้เทคนิควิธีต่างๆ  แล้วปรากฎว่ายังไม่สามารถหาข้อยุติทั้งสองฝ่ายพอใจได้  ทำให้ไม่อาจเจรจาต่อไปได้ จำเป็นต้องอาศัยบุคคลที่สามเข้าช่วยเหลือเพื่อหาข้อมูลใหม่ซึ่งโดยทั่วไปพบว่าบุคคลที่สามดังกล่าวจะมีบทบาทใน 4 แบบ ได้แก่ บทบาทคนกลางไกล่เกลี่ย (Mediator) อนุญาโตตุลาการ (Arbitrator) ผู้ปรองดอง (Conciliator) และที่ปรึกษา (Consultant)

       (1) ผู้ไกล่เกลี่ย (Meddiantor) ได้แก่บุคคลที่สามที่มีความเป็นกลาง ทำหน้าที่ช่วยเหลืออำนวยความสะดวกให้การเจรจาได้ข้อยุติโดยการใช้เหตุผลโน้มน้าวใจและเสนอทางเลือกต่างๆ ซึ่งผู้ไกล่เกลี่ยใช้มากในการบริหารความขัดแย้งทางด้านแรงงานและข้อพิพาทในศาลแขวงหรือศาลครอบครัว

       (2) อนุญาโตตุลาการ (Arbitrator) เป็นบุคคลที่สามที่มีอำนาจในการกำกับให้เกิดข้อยุติ ผู้เป็นอนุญาโตตุลาการ อาจมาจากการร้องขอทั้งสองฝ่าย หรืออาจมาโดยการบังคับหรือระบุไว้ในกฎหมายหรือข้อสัญญาอนุโตตุลาการมีอำนาจมากน้อยแล้วแต่จะกำหนดและตกลงโดยคู่เจรจาทั้งสองฝ่ายการทำหน้าที่ตัดสินข้อขัดแย้งของอนุญาโตตุลาการย่อมได้ข้อยุติออกมาแน่นอนกว่าการเป็นผู้ไกล่เกลี่ยแต่ถ้าผลการตัดสินปรากฎว่าฝ่ายหนึ่งเป็นผู้แพ้อย่างสิ้นเชิงฝ่ายนั้นจะไม่พอใจและไม่เต็มใจรับคำวินิจฉัยของอนุญาโตตุลาการ ส่งผลให้ความขัดแย้งเกิดขึ้นได้ใหม่ในเวลาต่อมา

       (3) ผู้ปรองดอง (Conciliator) เป็นบุคคลที่สามที่ได้รับความไว้วางใจจากทั้งสองฝ่ายให้ทำหน้าที่เชื่อมต่อระหว่างผู้เจรจากับฝ่ายตรงข้าม ซึ่งเป็นการสื่อสารแบบไม่เป็นทางการปรองดองเป็นวิธีการเจรจาที่ใช้มากในการคลี่คลายความขัดแย้งระหว่างประเทศ กลุ่มผู้ใช้แรงงาน ครอบครัว และชุมชนบทบาทการเป็นผู้ปรองดองใกล้เคียงหรือซ้ำกับบทบาทของผู้ไกล่เกลี่ยค่อนข้างมาก ในทางปฏิบัติผู้ปรองดองจะใช้การติดต่อสื่อสารเป็นการลับเป็นส่วนใหญ่ นวมทั้งเป็นผู้ทำหน้าที่เสาะหาข้อเท็จจริงตีความข้อมูลข่าวสาร และโน้นน้าวใจคู่ขัดแย้งได้ข้อยุติ

       (4) ที่ปรึกษา (Consultant) เป็นบุคคลที่สามที่มีทักษะและมีใจเที่ยงธรรมที่พยายามเอื้ออำนวยให้เกิดการแก้ปัญหาโดยการสื่อสารและช่วยวิเคราะห์ให้ความรู้แก่คู่กรณีให้สามารถแก้ข้อขัดแย้งได้ บทบาทของที่ปรึกษาต่างจากบทบาทอื่นที่กล่าวแล้วโดยที่ปรึกษาจะไม่เน้นที่ประเด็นความขัดแย้ง แต่จะมุ่งปรับปรุงความสัมพันธ์ของคู่กรณีทั้งสองฝ่ายให้ดีขึ้นจนสามารถร่วมกันแก้ปัญหาได้เอง การทำงานของที่ปรึกษาจึงเป็นการหวังผลระยะยาว ช่วยสร้างเจตคติและการรับรู้ใหม่ที่เป็นแง่บวกให้แก่คู่ขัดแย้งทั้งสองฝ่าย

กระบวนการเจรจาต่อรอง (The negotiation process)
       Robbin (ร็อบบินส์) ได้เสนอรูปแบบกระบวนการเจรจาต่อรอง ประกอบด้วย 5 ขั้น ได้แก่

(1) ขั้นเตรียมการวางแผน

(2) ขั้นกำหนดกฎกติกาพื้นฐาน

(3) ขั้นทำความชัดเจนและหาเหตุผลสนับสนุน

(4) ขั้นการต่อรองและแก้ปัญหา

(5) ขั้นจบการเจราจาและนำสู่ปฏิบัติ

                                                      ภาพที่ 4.2
                                           แสดงรูปแบบการเจรจาต่อรอง

1. ขั้นตอนการเตรียมและวางแผน (Preparation and Planning)
      การเจรจาต่อรองต้องเขียนบันทึกเป้าหมายเป็นลายลักษณ์อักษรอย่างชัดเจน โดยระบุผลลัพธ์ที่คาดหวังจากการเจรจา ตั้งแต่ระดับที่หวังจะได้มากที่สุด (Most Hopeful) เรื่อยลงไปจนถึงระดับต่ำสุดที่สามารถรับได้ (Minimally acceptable) และต้องยึดมั่นเกณฑ์ดังกล่าวไว้ในใจเสมอ ต้องประเมินให้ได้ว่าเป้าหมายของฝ่ายตรงข้ามคืออะไร มีผลประโยชน์ซ่อนเร้นอื่นใดบ้างที่มองไม่เห็นแต่ฝ่ายตรงข้ามถือว่าสำคัญ เมื่อคาดหมายจุดยืนของคู่กรณีได้ล่วงหน้าแล้ว ต้องเตรียมความพร้อมในด้านต่างๆในการรวบรวมข้อมูลต่างๆเพราะจะช่วยให้ "ทางเลือกที่ดีที่สุดเป็นข้อตกลงของการเจรจาต่อรอง"

2.ขั้นกำหนดกฎกติกาพื้นฐาน (Definition of ground rules)
       หลังจากที่ได้วางแผนและกำหนดกลยุทธ์เสร็จเรียบร้อยแล้ว จึงเริ่มหารือกับฝ่ายตรงข้ามถึงกติกาพื้นฐานและขั้นตอนที่เกี่ยวกับการเจรจาว่าจะดำเนินอย่างไร ใครจะเป็นผู้เจรจาต่อรอง จะเจรจาที่ไหน ข่อจำกัดเรื่องเวลามีหรือไม่ ถ้ามีจะทำอย่างไร จะจำกัดประเด็นที่เจรจาหรือไม่เพียงใด จะมีวิธีดำเนินการอย่างไรหากการเจรจาพบทางตัน ในขั้นตอนนี้ ทั้งสองฝ่ายอาจแลกเปลี่ยนข้อเสนอหรือความต้องการของฝ่ายตนในเรื่องที่จะเจรจาต่อไป

3. ขั้นทำความชัดเจนและหาเหตุผลสนับสนุน (Clarification and justification)
       หลังจากที่ทั้งสองฝ่ายได้แลกเปลี่ยนข้อเสนอเบื้องต้นแล้ว ขั้นต่อไปแต่ละฝ่ายจะอธิบาย ขยายความทำความชัดเจน เสริมแต่ง และหาเหตุผลเพื่อสนับสนุนจุดยืนเดิมของตน ขั้นตอนนี้ไม่จำเป็นต้องเป็นการเผชิญหน้ากัน สามารถมอบเอกสารที่สนับสนุนข้อเสนอของท่านให้ฝ่ายตรงข้ามพิจารณาว่าแต่ละฝ่ายจะบรรลุความต้องการของตนได้อย่างไร

4.ขั้นต่อรองและแก้ปัญหา (Bargaining and problem solving)
       ความสำคัญของการเจรจาต่อรองก็คือ มีทั้งการให้และการรับ (Give and take) เพื่อให้ได้ข้อยุติเกิดขึ้นทั้งสองฝ่ายจำเป็นต้องโอนอ่อนผ่อนปรนซึ่งกัน

5. ขั้นจบการเจรจาและการนำสู่การปฏิบัติ (Closure and implementation)
       ขั้นตอนสุดท้ายของกระบวนดารเจรจาต่อรองก็คือ การได้ข้อตกลงอย่างเป็นทางการซึ่งจะต้องดำเนินการในรายละเอียดและจัดทำขั้นตอนสู่การปฏิบัติต่อไป การเจรจาต่อรองที่พบบ่อย เช่น ข้อตกลงระหว่างนายจ้างกับลูกจ้าง ข้อตกลงการเช่าทรัพย์สิน ข้อตกลงการว่าจ้างผู้บริหารระดับสูงของบริษัท เป็นต้น

4.7 ผลของความขัดแย้ง

4.7 ผลของความขัดแย้ง
   
       ความขัดแย้งอาจมีลักษณะทางสร้างสรรค์และทำลาย ถ้าหากความขัดแย้งในองค์การมีมากเกินไปผลที่ตามมาจะเป็นไปในทางลบ(Negative Consequeces) ซึ่งมีลักษณะทำลายประสิทธิผลขององค์การแต่ถ้าความขัดแย้งอยู่ในจุดที่เหมาะสมก็จะเกิดผลในทางบวก(Positive Consequences) ซึ่งมีลักษณะเป็นการสร้างสรรค์ประสิทธิผลให้กับองค์การอย่างไรก็ตามในทางปฏิบัติแต่ถ้าผลออกมาในทางลบก็ถือได้ว่าเป็นจุดที่ความขัดแย้งนำไปสู่การทำลายมากกว่าสร้างสรรค์ผลของความขัดแย้งจึงมี 2 ลักษณะ คือ

ความขัดแย้งที่ส่งผลในทางบวก มีลักษณะต่างๆ ดังต่อไปนี้

1. นำไปสู่การเปลี่ยนแปลงในเชิงสร้างสรรค์

2. สามารถทำให้บุคลากรในองค์การเกิดแรงจูงใจในการทำงานและพบแนวทางในการทำงานได้มีประสิทธิภาพมากขึ้น

3. ก่อให้เกิดความสามัคคีในกลุ่ม

4. ทำให้เกิดการปรับปรุงเปลี่ยนแปลงเป้าหมายเดิมขององค์การที่ไม่สอดคล้องกับความเป็นจริง

5. สมาชิกในองค์การได้มีการแลกเปลี่ยนความรู้ความคิดเห็นซึ่งกันและกัน

6. องค์การมีการปรับตัวให้เข้ากับความเปลี่ยนแปลงในสังคมได้อย่างต่อเนื่อง

7. มีการเลือกตัวแทนที่เข้มแข็งมีความรู้ความสามารถมาเป็นผู้นำ

8. ได้มีการระบายข้อขัดแย้งระหว่างบุคคลหรือกลุ่มซึ่งเก็บกดไว้เป็นเวลานาน

9. เกิดแนวทางแก้ไขปัญหาต่างๆ ที่เป็นประโยชน์กับองค์การหรือทำให้เกิดคุณภาพในการตัดสินใจ

10. ทำให้ลดความตึงเครียดในองค์การได้ หรือทำให้ความสัมพันธ์ของบุคคลในองค์การได้ดีขึ้น

11. ทำให้คุณภาพชีวิตการทำงานของบุคคลากรในองค์การดีขึ้น ยอมรับความแตกต่างระหว่างบุคคลรู้จักการปรับตัว และการประสานงานร่วมกัน

ความขัดแย้งที่ส่งผลในทางลบ มีลักษณะต่างๆ ดังต่อไปนี้

1. นำไปสู่ความตรึงเครียดมากขึ้น หรือมีผลกระทบต่อสุขภาพจิตของคนในองค์การมากขึ้น

2. ทำให้เกิดการสูญเสียทรัพยากรและเวลามากเกินไป

3. ทำให้เกิดการแบ่งปันเป็นพรรคเป็นพวกขึ้น ทำให้อีกฝ่ายหนึ่งมีความรู้สึกว่าตนเองเป็นฝ่ายชนะ (Winner) และอีกฝ่ายหนึ่งรู้สึกว่าเป็นผู้แพ้ (Loser) ลักษณะเช่นนี้มีผลทำลายความสัมพันธ์ของสมาชิกในองค์การขาดการประสานงานกัน และไม่มีความร่วมมือร่วมใจในการทำงาน ซึ่งมีผลทำให้ประสิทธิผลขององค์การตามมาได้

4. มุ่งจะเอาชนะกันมากกว่าที่จะมองถึงผลกระทบต่อเป้าหมายขององค์การโดยส่วนรวม

5. นำไปสู่ความยุ่งเหยิงและไร้ซึ่งเสถียรภาพขององค์การ

4.6 รูปแบบของการบริหารความขัดแย้ง

4.6 รูปแบบของการบริหารความขัดแย้ง

หลักการสำคัญเกี่ยวกับการบริหารความขัดแย้ง

       วิธีการกับความขัดแย้งสามารถทำได้หลายวิธีทั้งนี้ขึ้นอยู่กับสถานการณ์ หรือรูปแบบในการบริหารของนักบริหาร ซึ่งสามารถแบ่งรูปแบบของการบริหารความขัดแย้ง ได้ดังนี้

1.การหลบหลีกความขัดแย้ง (Avoiding Style)
        ผู้ที่เกี่ยวข้องจะใช้ความเพิกเฉยในการแก้ปัญหาความขัดแย้ง โดยจะไม่มีการให้ความสนใจทั้งประโยชน์ของตนเองและประโยชน์ของผู้อื่น หรือไม่ให้ความร่วมมือกับฝ่ายตรงข้าม และพยายามหลบหลีกหรือหลีกเลี่ยงการเผชิญหน้ากับความขัดแย้ง

2.การให้ความช่วยเหลือ (Accmmodating Style)
        การจัดการความขัดแย้งวิธีนี้คือการให้ความช่วยเหลือฝ่ายตรงข้าม หรือการให้ความร่วมมือ โดยไม่สนใจว่าฝ่ายของตนเองจะได้รับผลประโยชน์อะไรบ้าง การใช้กลยุทธ์การให้ความช่วยเหลือจะเหมาะกับสถานการณ์ที่ความขัดแย้งค่อนข้างรุนแรงหรือวิกฤติ

3.การแข่งขัน (Competing Style)
       การใช้กลยุทธ์การแข่งขันเป็นกลยุทธ์ที่ฝ่ายที่ใช้กลยุทธ์จะแสดงหาช่องทางที่จะได้รับประโยชน์สูงสุด หรือแสวงหาความได้เปรียบ นอกจากนี้ยังมีการให้ความร่วมมือในการแก้ปัญหาน้อยมาก เนื่องจากฝ่ายที่ใช้กลยุทธ์นี้จะยึดเป้าหมาย และวิธีการของตนเองเป็นหลัก และการแข่งขันจะนำไปสู่การแพ้ ชนะ

4.การให้ความร่วมมือ (Collaborating Stye)
       การใช้กลยุทธ์ในการให้ความร่วมมือจะทำให้ทั้งสองฝ่ายได้รับประโยชน์สูงสุดมากกว่าวิธีที่กล่าวมาเป็นวิธีการจัดการความขัดแย้งที่ทำให้ต่างฝ่ายต่างมีความพอใจในผลที่ได้รับจากการแก้ปัญหา และทั้งสองฝ่ายต่างให้ความร่วมมือซึ่งกันและกัน